Doorlopend op transformatie- en remediatiemijlpalen geleverd 

• Samenvoeging van alle vier retailmerken op 1 maart 2026 voltooid met de overgang van BLG Wonen, waarmee de rebranding naar één sterk retailmerk succesvol is afgerond
• Fte-reductie als gevolg van de vereenvoudiging van organisatiestructuur verloopt volgens plan: ongeveer 60% van de totale reductiedoelstelling van 1.600 structurele fte’s gerealiseerd; gerealiseerde personeelskostenbesparingen van € 41 miljoen in de eerste helft van 2026
• Remediatie-inspanningen op het gebied van anti-financial crime en risicobeheer vorderen goed 

Commerciële groei versnelt: toenemende groei in hypotheken en spaargeld 

• Stijging hypotheekportefeuille met € 2,9 miljard tot € 59,3 miljard
• Groei marktaandeel nieuwe hypotheekproductie naar 8,1% (1H25: 6,7%)
• Toename particulier spaargeld met € 1,9 miljard tot € 49,2 miljard 

Nettowinst van € 174 miljoen; rendement op eigen vermogen van 8,1% 

• Stijging nettowinst met 26%, positief beïnvloed door incidentele posten van € 11 miljoen, voornamelijk bestaande uit een gedeeltelijke vrijval van de voorziening voor ons anti-financial crime remediatie-programma. Gecorrigeerde nettowinst van € 163 miljoen (+9%); gecorrigeerd rendement op eigen vermogen van 7,5%
• Verbetering van 5% in netto rentebaten door groei in portefeuilles van hypotheken en particulier spaargeld
• Totale operationele lasten, gecorrigeerd voor incidentele posten, 6% lager als gevolg van lagere personeelskosten door de transformatie
• Kapitaalpositie bleef solide: lichte daling Tier-1-kernkapitaalratio tot 19,7% als gevolg van de groei van kredietportefeuille; leverage ratio stabiel op 5,1% 

Roland Boekhout, CEO ASN Bank 

“In november vorig jaar lanceerden we onze nieuwe strategie, ‘Versimpel en Groei’. Deze bouwt voort op het fundament dat is gelegd met de transformatie die eind 2024 is gestart om ons een meer gestroomlijnde, kostenefficiënte bank te maken. Waarbij we onze commerciële propositie en ons merk versterken en daarmee de groei in onze kernactiviteiten van hypotheken, sparen en betalen stimuleren. Daarmee biedt de strategie richting in een veranderende economische omgeving, gekenmerkt door geopolitieke spanningen, lagere bbp-groei, aanhoudende inflatie en hogere rentetarieven. 

We zijn verheugd om te zien dat onze nieuwe strategie al vruchten afwerpt. Ons marktaandeel in nieuwe hypotheken steeg van 6,7% naar 8,1% en ook onze particuliere spaarportefeuille groeide verder, mede dankzij campagnes om nieuwe spaarklanten aan te trekken. 

De resultaten van de transformatie worden inmiddels zichtbaar in onze operationele lasten: gecorrigeerd voor incidentele posten daalden deze met 6%, mede dankzij 15% lagere personeelskosten. Samen met commerciële groei en organisatorische stroomlijning droeg dit bij aan een stijging van de nettowinst in de eerste helft van 2026 met 26% tot € 174 miljoen. In de volgende fase, die nu in volle gang is, vereenvoudigen we onze organisatie verder ‘onder de motorkap’ door ons productportfolio en interne processen beter op elkaar af te stemmen, het databeheer te verbeteren en onze IT-infrastructuur grondig te herzien in lijn met onze één merk-aanpak. De vooruitgang op dit gebied blijkt onder meer uit het buiten gebruik stellen van verouderde IT-systemen, rationalisatie van ons productaanbod en het aangaan van belangrijke strategische partnerschappen, waaronder de ontwikkeling van een geavanceerd, toekomstbestendig hypothekenplatform. 

Een vereenvoudigde, snellere en slimmere organisatie helpt ons de klantervaring verder te verbeteren. Een gestroomlijnde organisatiestructuur is bovendien noodzakelijk om te kunnen voldoen aan toezichteisen en afgesproken remediatietermijnen. Dit blijft een belangrijke prioriteit, waarbij we voortgang boeken op de tussentijdse doelen die met de toezichthouders zijn overeengekomen. 

Na de opening van onze eerste flagshipstore in Utrecht eind vorig jaar, hebben we in mei onze fysieke aanwezigheid in de Randstad verder versterkt met de opening van onze flagshipstore in Amsterdam; dit najaar volgt een derde in Rotterdam. Samen met ons landelijke netwerk van 325 kantoren benadrukt dit onze ambitie om toegankelijk en dichtbij onze klanten te blijven. Daarnaast blijven we ons onderscheiden door onze klanten advies en gunstigere financieringsvoorwaarden te bieden voor duurzame woningen. 

We kunnen trots zijn op de vooruitgang die we hebben geboekt. Niettemin blijft 2026 een cruciaal jaar voor de nieuwe ASN Bank. We moeten nu laten zien dat we onze strategie kunnen blijven waarmaken als toegankelijke bank die zich blijft inzetten voor oplossingen voor maatschappelijke uitdagingen in Nederland, zoals duurzaamheid, goed wonen en financieel welzijn. 

Ik ben onze klanten, franchisenemers, intermediairs, aandeelhouder en andere stakeholders dankbaar voor de steun en het blijvende vertrouwen in ASN Bank. Graag bedank ik in het bijzonder al mijn collega's voor hun inzet en bijdrage aan onze voortgang, waarbij ik de collega's die de bank dit jaar gaan verlaten niet wil vergeten. Naar mijn overtuiging bouwen we aan de best mogelijke toekomst voor ASN Bank en onze klanten door constructieve samenwerking. Onze lopende transformatie is noodzakelijk, ongeacht de toekomstige eigendomsstructuur. Tegelijkertijd verbeteren onze vooruitzichten op privatisering met elke stap die we zetten om een meer kostenefficiënte bank te worden met een onderscheidend maatschappelijk profiel." 

Lees meer op Resultaten & presentaties.

ASN Bank herkent de observaties en standpunten uit de voortgangsrapportage. Deze geven een helder beeld van onze voortgang en van de uitdagingen en doelen voor de komende periode. Voor de uitvoering van de transformatie was de formele start van ASN Bank en van de nieuwe organisatie per 1 juli 2025 een belangrijke mijlpaal, gevolgd door de presentatie van de nieuwe strategie ‘Versimpel en Groei’ in november. 

Dat was tevens het begin van de volgende fase in de transformatie, die zich voornamelijk ‘onder de motorkap’ voltrekt, voornamelijk op het gebied van de IT-organisatie en databeheer. Tegelijkertijd werkt ASN Bank nog steeds hard aan de remediatie van de geconstateerde tekortkomingen in het tegengaan van witwassen en risicobeheer. 

Onze focus blijft gericht op een voortvarende implementatie van de transformatie en prioriteiten van de remediatie van AFC en risicomanagement, waarvan eind 2026 de belangrijkste stappen zullen zijn gezet. 

NLFI constateert tot slot dat ASN Bank nog niet klaar is voor een besluit over privatisering. ‘Hoewel ASN Bank in het afgelopen jaar vooruitgang heeft geboekt, verwacht NLFI niet in 2026 tot een andere conclusie te komen’, zo concludeert de aandeelhouder in de rapportage. 

ASN Bank zet de dialoog met NLFI over de toekomst graag voort. Zodat we ook in de toekomst als systeemrelevante bank met een maatschappelijk profiel kunnen bijdragen aan de diversiteit van het Nederlandse bankenlandschap. 

Op 7 augustus, bij de presentatie van onze halfjaarresultaten over 2026, rapporteren we over de financiële voortgang en de realisatie van onze strategische doelstellingen. 

Zowel de brief van de minister van Financiën en de rapportage van NLFI zijn te vinden op de website van de Rijksoverheid. 

• Succesvolle lancering van de nieuwe ASN Bank door onze vier retailmerken samen te voegen en de naam van de juridische entiteit te wijzigen van ‘de Volksbank N.V.’ naar ‘ASN Bank N.V.’
• Optimalisatie van ons distributienetwerk tot een landelijk dekkend netwerk van 325 kantoren, waarbij het volledige netwerk nu zichtbaar is als ASN Bank
• Nieuwe organisatiestructuur ingevoerd, leidend tot een vermindering van ruim 700 fte’s en eerste structurele kostenbesparingen van € 35 miljoen in 2025 (€ 70 miljoen op jaarbasis); met een aankondiging van verdere structurele reductie van 850 – 950 fte’s die plaatsvindt gedurende 2026, waarvoor in 2025 een voorziening is getroffen
• Remediatie-inspanningen op het gebied van anti-financial crime (AFC) en risicobeheer vorderen volgens schema

Sterke commerciële resultaten ondersteund door transformatie

• Stijging hypotheekportefeuille met € 4,5 miljard tot € 56,5 miljard
• Groei marktaandeel nieuwe hypotheekproductie naar 6,9% (2024: 6,3%)
• Toename particulier spaargeld met € 1,7 miljard tot € 47,3 miljard

Nettowinst van € 268 miljoen; rendement op eigen vermogen 6,3%

• Nettowinst negatief beïnvloed door incidentele posten van € 51 miljoen, bestaande uit een toevoeging aan de voorziening voor het transformatieprogramma. Gecorrigeerd voor incidentele posten nettowinst van € 319 miljoen; rendement op eigen vermogen van 7,6%
• Daling totale baten met 7% tot € 1.219 miljoen, als gevolg van het veranderde renteklimaat
• Totale operationele lasten, gecorrigeerd voor incidentele posten, 5% hoger op € 805 miljoen, voornamelijk door hogere tijdelijke kosten gemaakt voor de implementatie van de transformatie en looninflatie
• Kapitaalpositie bleef solide: lichte daling Tier 1-kernkapitaalratio tot 19,8%, waarbij een hoger Tier 1-kernkapitaal werd gecompenseerd door een toename in de risicogewogen activa. Leverage ratio stabiel op 5,1%
• Voorgesteld dividend over 2025: € 124 miljoen, overeenkomend met een pay-out ratio van 50%

Roland Boekhout, CEO ASN Bank
“In 2025 hebben wij ons succesvol gefocust op het realiseren van onze transformatiedoelstellingen, terwijl we te maken hadden met economische onzekerheid, geopolitieke onrust en een veranderende renteomgeving. Gegeven deze uitdagende omstandigheden zijn wij tevreden met onze financiële en commerciële resultaten. We zagen een gestage groei van hypotheekportefeuille, tegen gezonde marges die we ook nastreven voor de komende jaren.

In juli lanceerden wij onze nieuwe organisatie en voltooiden wij de ombouw van SNS-winkels. Na de rebranding van RegioBank in december biedt ASN Bank klanten, met ons unieke franchisemodel, nu persoonlijke service via ons landelijk netwerk van 325 kantoren. Dit onderscheidt ons van andere banken.

Voortbouwend op het fundament van onze transformatie hebben wij in november onze nieuwe strategie ‘Versimpel en Groei’ aangekondigd, gericht op groei in hypotheken, sparen en betalen. Dit vraagt om verdere simplificatie van onze bedrijfsvoering door ons productaanbod, IT-infrastructuur en ondersteunende diensten te harmoniseren binnen één geïntegreerd distributiekanaal en onder één sterk merk.

Naast groei is een andere prioriteit het vergroten van onze maatschappelijke impact. Wij blijven toegewijd aan oplossingen voor uitdagingen in de Nederlandse samenleving zoals duurzaamheid, toegankelijk wonen en financieel welzijn.

Parallel aan deze ontwikkelingen hebben wij goede voortgang geboekt met het versterken van onze remediatie-inspanningen op het gebied van anti-witwascontroles en risicobeheer, waarmee we voldeden aan alle tussentijdse vereisten die zijn afgesproken met de toezichthouders, nadat wij in januari 2025 zijn beboet vanwege tekortkomingen in voorgaande jaren. Onze nieuwe, gestroomlijnde organisatiestructuur met duidelijke mandaten en verantwoordelijkheden stelt ons in staat deze tekortkomingen beter aan te pakken. Ook biedt dit de vereiste flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende wet- en regelgeving.

Al deze veranderingen betekenden echter ook dat wij afscheid moesten nemen van veel collega’s. Een eerste reductie van ruim 700 fte’s is inmiddels afgerond. In november 2025 is een aanvullende reorganisatieronde aangekondigd voor nog eens 850 tot 950 fte’s in 2026. Dit zijn pijnlijke beslissingen, maar noodzakelijk om verder te bouwen aan een toekomstgerichte, financieel sterke bank voor onze klanten.

Ik ben onze klanten, franchisenemers, intermediairs, aandeelhouder en andere stakeholders dankbaar voor de steun en het blijvende vertrouwen in ASN Bank. Mijn bijzondere dank gaat uit naar de collega’s voor hun inzet en toewijding tijdens deze uitdagende transformatie. Met alles wat we afgelopen jaar hebben bereikt, heb ik er alle vertrouwen dat wij een commercieel, operationeel en financieel sterke bank kunnen neerzetten waarbij de klantrelatie voorop staat."
 

Lees meer op Resultaten & presentaties

Angela Eijlander, Chief Sales & Marketing Officer ASN Bank: ‘Deze ombouwoperatie markeert een hele belangrijke fase in de transformatie van ASN Bank. Met grote dank aan de ongekende inspanningen van alle ondernemers in het land en de vele betrokken ASN Bank-medewerkers hebben wij nu een stevig netwerk in heel Nederland wat ons een unieke positie geeft. Naast verdere verbetering van onze onlinediensten zoals de mobiele app, blijven wij dicht bij onze klanten, die we daardoor nog beter kunnen helpen met hun financiële vragen en doelen. De naam RegioBank verdwijnt nu uit het straatbeeld, maar ASN Bank groeit des te harder in de regio.’ 

Nieuwe strategie ASN Bank

Een landelijk dekkend netwerk van kantoren vormt een hoeksteen van de nieuwe strategie van ASN Bank. Nabijheid is voor veel klanten een belangrijke reden om voor een bank te kiezen, de reden waarom ASN Bank als enige grote bank in Nederland een landelijk dekkend netwerk van kantoren heeft.

Door de opkomst van online bankieren is het aantal bankkantoren in Nederland de afgelopen jaren fors afgenomen. Ongeveer de helft van de Nederlanders zegt op dit moment géén bankkantoor in de buurt te hebben, zo blijkt uit onderzoek van ASN Bank.

Tegelijkertijd heeft driekwart van de mensen daar wel behoefte aan. Met de vernieuwde kantoren voorziet ASN Bank in deze behoefte met een landelijk netwerk. De bank werkt daarbij nauw samen met franchisepartners die deze filialen beheren en bemensen, veelal in combinatie met een assurantiekantoor. Het zijn regionale ondernemers die als geen ander hun klanten kennen en daarom uitstekend kunnen inspelen op de behoeftes van die klanten. En bovendien al jarenlange ervaring hebben met bancaire dienstverlening.

De omgebouwde kantoren zijn voormalige filialen van RegioBank, die nu onder de nieuwe naam opereren maar met de bestaande producten op het gebied van hypotheken, sparen en betalen. Daarmee blijft ASN Bank de vertrouwde dienstverlening bieden in een fris en nieuw jasje, ook aan alle bestaande klanten van ASN Bank en de voormalige RegioBank en SNS Bank.

De naamswijziging is vooralsnog alleen aan de buitenkant te zien, begin volgend jaar volgt ook nog een restyling van het interieur. Tegelijkertijd opent ASN Bank drie ASN Flagshipstores middenin Utrecht, Rotterdam en Amsterdam. Op die manier wil de bank de aanwezigheid in de Randstad verder vergroten. De eerste van deze drie opent op 8 december officieel de deuren in Utrecht.

ASN Bank koos half november voor een nieuwe strategie en richt zich de komende jaren op groei in hypotheken, sparen en betalen. Sinds 1 juli opereert de bank onder één merknaam, ASN Bank, waarmee oude merken als SNS, RegioBank en BLG Wonen stap voor stap verdwijnen. Naast de website, de mobiele app en de kantoren liggen de hypotheken van ASN Bank ook op het schap bij het intermediair.

ASN Bank zet een volgende stap naar een financieel sterke en duurzame toekomst met een nieuwe strategie gericht op versimpelen en groeien. De bank bouwt daarmee verder op het fundament dat is gelegd met de transformatie die eind vorig jaar is ingezet. Het doel van de nieuwe strategie is groeien met de kernactiviteiten hypotheken, sparen en betalen. De bedrijfsvoering, interne processen en systemen moeten effectiever en efficiënter worden ingericht. 

Deze stap volgt logischerwijze uit de eerdere keuze om sinds 1 juli onder ASN Bank als één merknaam te opereren. Zo is er bijvoorbeeld nog maar één klantenadministratie nodig en kan het huidige aantal van meer dan 160 producten sterk ingekrompen worden. De verdere vereenvoudiging van de organisatie zal naar verwachting leiden tot een reductie van het aantal arbeidsplaatsen met 850 tot 950 fte’s. De implementatie vindt gefaseerd over 2026 plaats. De ondernemingsraad zal haar advies geven op de aanvraag die naar verwachting begin februari 2026 zal worden ingediend. Het sociaal plan van 2024 is van toepassing, waarbij de bank begeleiding biedt om medewerkers van werk naar werk te helpen. 

Roland Boekhout, CEO ASN Bank 
’Zoals we bij de halfjaarcijfers in augustus al hebben aangegeven, trekken we de ingezette lijn van de transformatie door naar de strategie. Op 1 juli zijn we formeel overgegaan naar 1 sterk merk waarmee we al onze 3 miljoen klanten onder de vlag van ASN Bank gaan bedienen. Naast mobiel bankieren houden klanten toegang tot ons landelijk dekkend netwerk met lokale kantoren. Nu deze naamswijziging met ons unieke distributiemodel vrijwel is afgerond, gaan we daarom verder met de ingezette transformatie door nu onder de motorkap de bank aan te passen. Voor verdere versimpeling, verminderen we het aantal bestaande producten en brengen de onderliggende processen en systemen in lijn met de 1 merk strategie. Dit betekent dat het aantal producten wordt teruggebracht, processen gestandaardiseerd en systemen verder geautomatiseerd. Hiermee richten we onze bedrijfsvoering efficiënter en effectiever in. 

Natuurlijk onderken ik de impact die de verdere vereenvoudiging van de organisatie heeft op alle collega’s. Dit is opnieuw een ingrijpende verandering. Ik ben onder de indruk van iedereen die zich dagelijks met grote betrokkenheid en passie inzet voor onze klanten en voor de bank. We blijven bouwen aan een kerngezonde bank met een onderscheidend maatschappelijk profiel waar de klantrelatie voorop staat.’ 

Strategische prioriteiten 
Met het sterke merk ASN Bank en een onderscheidend, maatschappelijk profiel stelt de bank in de nieuwe strategie drie prioriteiten: 

1. Groei in hypotheken, sparen en betalen 
Als sympathieke uitdager wil ASN Bank groeien in hypotheken, sparen en betalen met eenvoudige producten die aansluiten bij de wensen van de klanten. Voor de distributie van hypotheken blijven onze franchisepartners en het intermediaire kanaal cruciaal. Daarnaast wil ASN Bank sparen aantrekkelijker maken. 

De klantervaring verbeteren staat daarbij centraal. Klanten willen snel en accuraat geholpen worden: digitaal waar het kan, persoonlijk waar het telt, om een bredere groep klanten aan te spreken. Ook in de Randstad, waar ASN Bank in Utrecht, Rotterdam en Amsterdam flagship stores opent. 

2. Vergroten van maatschappelijke impact 
ASN Bank blijft zich inzetten voor een duurzame en rechtvaardige toekomst voor iedereen. Zo helpt de bank klanten hun woning te verduurzamen. Ook onderzoekt ASN Bank of ze naast bestaande impactfondsen ook ruimte kan bieden aan fondsen die de transitie stimuleren. Of via financiering te investeren in de overgang naar een duurzamere economie en samenleving. 

3. Versimpelen en versnellen 
Simpeler, sneller, slimmer blijft het motto van ASN Bank. Vereenvoudiging is essentieel om een gezonde, kostenefficiënte bank te worden met oog voor mens en maatschappij. Nu is het tijd om de belofte waar te maken. In de eerste fase van de transformatie lag de focus op de ‘voorkant’ van de bank. En nu richt ASN Bank zich meer op de ‘achterkant’ van de bank. 

Van ruim 160 verschillende producten gaat ASN Bank naar een overzichtelijk, verbeterd en passend productaanbod. Minder maatwerk betekent minder complexiteit en dus lagere kosten. De technologie van de bank moet moderner. Daarom vervangt ASN Bank verouderde systemen en standaardiseert deze waar mogelijk. ASN Bank investeert daarnaast in betrouwbare data en toekomstbestendige IT-platforms en past pragmatisch AI toe. 

Klanten gaan deze veranderingen merken, omdat ze straks beter en sneller worden bediend. Bijvoorbeeld door één app, eenvoudiger processen en kortere doorlooptijden. 

Remediatie 
Tegelijkertijd werkt ASN Bank nog steeds hard aan het verbeteren van de anti-financial crime processen en het risicobeheer. Zoals bij de halfjaarcijfers al gemeld boekt de bank daarbij goede vooruitgang. De kosten voor het voldoen aan wet- en regelgeving blijven echter voorlopig hoog en omvat ook tijdelijke inhuur van externen. 

Financiële ambities voor 2030 
De strategie is primair gericht op versimpeling en groei met aangescherpte financiële ambities en resultaten. Naar verwachting resulteert de voorgestelde vereenvoudiging met ingang van 2027 in een jaarlijkse structurele kostenbesparing van in totaal € 150 miljoen, bestaande uit jaarlijks € 70 miljoen per 1 januari 2026, zoals aangekondigd op 19 november 2024 en een additionele € 80 miljoen per januari 2027. Het ligt in de verwachting dat deze deels teniet zal worden gedaan vanwege hogere tijdelijke kosten in verband met de uitvoering van het transformatieprogramma, looninflatie en extra herstelkosten in de strijd tegen financiële criminaliteit en risk management. 

De ambitie met de strategie is de cost income ratio te verbeteren naar 50%-55%. 
De overige financiële ambities zijn: 

• Rendement op eigen vermogen 8%-10%
• Tier 1-kernkapitaalratio van tenminste 17%
• Leverage ratio van tenminste 4,5% 

ASN Bank heeft de intentie over boekjaar 2025 een reorganisatievoorziening te nemen. In de eerdere fase van de transformatie vervielen al bijna 750 fte’s, wat een jaarlijkse kostenbesparing oplevert van € 70 miljoen. 

Eerdere aankondigingen over de transformatie: 
• Persbericht van 1 juli 2025 
• Persbericht van 19 november 2024 

• Geslaagde rebranding naar ASN Bank vormt belangrijke mijlpaal in de vereenvoudiging van de organisatiestructuur
• Aangekondigde reductie van ruim 700 fte’s per 1 juli 2025 geëffectueerd; financieel effect is zichtbaar vanaf 2H25
• Remediatie-inspanningen op het gebied van anti-financial crime (AFC) en risicobeheersing vorderen volgens schema

Sterke commerciële resultaten

• Stijging hypotheekportefeuille met € 1,9 miljard tot € 53,9 miljard
• Groei marktaandeel nieuwe hypotheekproductie naar 6,7% (1H24: 6,2%)
• Toename particulier spaargeld met € 1,3 miljard tot € 47,0 miljard

Nettowinst van € 138 miljoen; rendement op eigen vermogen van 6,6%

• Nettowinst inclusief incidentele posten van € 11 miljoen, bestaande uit een netto toevoeging aan de voorziening voor ons transformatieprogramma. Gecorrigeerd voor incidentele posten nettowinst van € 149 miljoen; rendement op eigen vermogen van 7,2%
• Daling totale baten met 7% tot € 612 miljoen, als gevolg van het veranderde renteklimaat; stijging netto provisie en beheervergoedingen met 19%
• Totale operationele lasten, gecorrigeerd voor incidentele posten, 11% hoger op € 410 miljoen, voornamelijk door looninflatie en hogere tijdelijke kosten gemaakt voor de implementatie van de transformatie
• Kapitaalpositie bleef solide: lichte daling Tier 1-kernkapitaalratio tot 20,0%, waarbij een hoger Tier 1-kernkapitaal werd gecompenseerd door een toename in de risicogewogen activa. Leverage ratio verbeterde tot 5,2%

Roland Boekhout, CEO ASN Bank

“In de eerste helft van 2025 hebben we ons gericht op het realiseren van onze doelstellingen van de transformatie, terwijl we te maken hadden met wereldwijde turbulentie als gevolg van economische onzekerheid, geopolitieke onrust en een veranderende renteomgeving. In deze volatiele markten zijn we tevreden met een nettowinst van € 138 miljoen over de eerste helft van 2025, hoewel deze lager is dan over dezelfde periode vorig jaar. De jaar-op-jaar daling van € 93 miljoen was voornamelijk toe te schrijven aan de veranderende renteomgeving, terwijl de operationele kosten een stijging lieten zien als gevolg van looninflatie en hogere tijdelijke kosten voor de uitvoering van ons transformatieprogramma en het verhelpen van tekortkomingen in het risicobeheer.

Aanhoudend hoge kosten en druk op de inkomsten onderstrepen de noodzaak van onze transformatie om de bank commercieel en operationeel te versterken. Met de uitrol van de transformatie streven we naar een gezonde groei op lange termijn met een hogere winstgevendheid. We zijn daarom verheugd dat we alle geplande mijlpalen hebben behaald.

Een fundamentele stap in de vereenvoudiging van onze organisatiestructuur was de succesvolle lancering van de nieuwe ASN Bank op 1 juli 2025, waarbij de bankmerken SNS en de Volksbank als eerste zijn overgegaan. Met de rebranding naar één sterk retailmerk zijn we ook gestart met het harmoniseren van onze bankdiensten en tarieven. Deze standaardisatie geeft ASN Bank meer commerciële slagkracht om sneller en effectiever te kunnen inspelen op de klantbehoeften. Naast ons digitale aanbod hebben onze bestaande klanten van ASN Bank nu ook toegang tot lokale kantoren. De optimalisatie van het distributienetwerk ligt goed op schema, met onder meer de rebranding van RegioBank en BLG Wonen in 2026.

Parallel aan de transformatie hebben we onze remediatie-inspanningen aanzienlijk opgevoerd om de tekortkomingen in anti-witwascontroles en risicobeheer aan te pakken die in januari 2025 hebben geleid tot twee boetes van De Nederlandsche Bank (DNB). Op beide gebieden boeken we goede vooruitgang en zijn we in doorlopende dialoog met de toezichthouders.

In de tweede helft van 2025 blijven we ons richten op onze transformatiemijlpalen en -doelstellingen. Onze vereenvoudigde organisatiestructuur onder één sterk retailmerk stelt ons in staat een wendbare, financieel sterke bank te worden die effectief inspeelt op de behoeften van onze drie miljoen retailklanten en voldoet aan toenemende wet- en regelgeving. Met de uitvoering van het transformatieprogramma in de eerste helft van 2025 hebben we een goede basis gelegd voor verdere ontwikkeling en optimalisatie van onze nieuwe strategie. Deze presenteren we in het vierde kwartaal. We blijven toegewijd aan oplossingen voor uitdagingen in de Nederlandse samenleving, zoals duurzaamheid, toegankelijk wonen en financieel welzijn. En via ons kantorennet met een landelijke dekking zijn we lokaal aanwezig en blijven we persoonlijke klantenservice bieden.

Graag wil ik de collega’s, franchisenemers en intermediairs als onze distributiepartners bedanken voor alle gezamenlijke inspanningen. Waarbij ik ook de ruim 700 betrokken collega’s die de bank vanaf 1 juli verlaten niet wil vergeten. Sinds de aankondiging in het vierde kwartaal van 2024 hebben we met elkaar de nodige bergen weten te verzetten. En dat met de winkel open, zodat onze klanten hebben kunnen vertrouwen op de dienstverlening zoals ze die van ons gewend zijn. Ik ben verheugd over wat we hebben bereikt, maar we zijn er nog niet. De mouwen blijven opgestroopt om fundamentele veranderingen te bewerkstelligen. Deze moeten leiden tot een slagvaardige, kostenefficiënte bank die oog heeft voor mens en maatschappij en waar de klantrelatie voorop staat.”

Lees meer op Resultaten & presentaties.

Op 5 augustus 2025 zullen de obligaties worden afgelost tegen de nominale waarde, plus eventueel opgelopen en niet-betaalde rente.

Onze focus ligt op een voortvarende implementatie van de transformatie en prioriteiten van de remediatie van AFC en risicomanagement. Tegen deze achtergrond werken we ook aan de uitwerking van onze strategie voor de periode na 2025. Dit staat ook beschreven in de voortgangsrapportage van NLFI. De dialoog met NLFI over onze toekomst zetten we graag voort. Zodat we ook in de toekomst als systeemrelevante bank met een maatschappelijk profiel kunnen bijdragen aan de diversiteit van het Nederlandse bankenlandschap. 

Op 8 augustus, bij de presentatie van onze halfjaarresultaten over 2025, rapporteren we over de financiële voortgang en de realisatie van onze strategische doelstellingen.

Zowel de brief van de demissionair minister van Financiën en de rapportage van NLFI zijn te vinden op de website van de Tweede Kamer.

Daarnaast publiceren we ons Pillar 3 Report 2024, met daarin de verplichte rapportage over kapitaalvereisten en risicomanagement vanuit de European Capital Requirements Regulation (CRR).

Alle publicaties en meer informatie vind je hier.

De benoeming van Isold als CCO is een eerste stap in aanloop naar het creëren van de COO-functie per 1 juli 2025. De Volksbank is voornemens om, na goedkeuring van de toezichthouders, Isold te benoemen als de nieuwe Chief Operating Officer (COO) in de context van de transformatie naar een eenvoudigere organisatiestructuur. Met zijn ruime ervaring in het leiden van complexe transformaties bezit hij de kennis en ervaring om de strategische agenda van de Volksbank te implementeren.

In juni 2024 kondigde de Volksbank aan om de functie van CCO in het Executive Committee te wijzigen. Het huidige takenpakket van de CCO bevat zowel een commerciële als een operationele component. In lijn met de transformatie naar een eenvoudigere organisatie, wordt de nieuw te vormen COO-functie meer toegespitst op de operationele taken van de bank. De COO wordt verantwoordelijk voor de hypotheekorganisatie, dagelijks bankieren en klantcontact, duurzaamheid (ESG), IT, programma- en projectmanagement.

Isold Heemstra is een executive manager met ruime ervaring op het gebied van bankieren, verzekeren, operations en digitalisering. Hij heeft in zijn loopbaan diverse complexe, digitale transformaties geleid in de bancaire en verzekeringssector. Isold combineert een technische achtergrond met internationale managementervaring. Zo was hij CEO ING Frankrijk en CEO ING Tsjechië.

Gerard van Olphen, voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Volksbank: “De Raad van Commissarissen is verheugd met de benoeming van Isold Heemstra. Hij heeft bewezen sterke organisatorische vaardigheden, en een goed begrip van operationele processen in een commerciële, bancaire omgeving. Isold heeft het vermogen om teams effectief en resultaatgericht te leiden in tijden van verandering. Dit alles maakt hem de aangewezen persoon om deze positie te bekleden en om de transformatie van de Volksbank samen met zijn mede-boardleden in goede banen te leiden.

Isold Heemstra: “De Volksbank staat de komende jaren voor een flinke opdracht. In relatief weinig tijd ondergaat de bank een stevige transformatie met impact op de organisatie en op de IT - en data-infrastructuur. Mijn hele werkzame leven zet ik al mijn tanden in dergelijke verandertrajecten. Samen met een team complexe uitdagingen volbrengen, daar krijg ik energie van. En persoonlijk vind ik het fijn om na 18 jaar in het buitenland gewerkt te hebben, weer met mijn gezin in Nederland te komen wonen.”

CFCO in Executive Board
Naast de benoeming van Isold, is de functie van Chief Financial Crime Officer toegevoegd aan de Executive Board. Gwendolyn van Tunen bekleedde deze functie reeds in het Executive Committee sinds juni 2024. De Volksbank heeft het bewaken van de rol van poortwachter tot prioriteit benoemd. De toetreding van de CFCO tot de Executive Board is hiermee in lijn.

Samenstelling Executive Board
Per 1 maart 2025 is de samenstelling van de Executive Board:

• Roland Boekhout, Chief Executive Officer (CEO)
• André Haag, Chief Financial Officer (CFO)
• Saskia Hoskens, Chief Risk Officer (CRO)
• Isold Heemstra, Chief Customer Officer (CCO)
• Gwendolyn van Tunen, Chief Financial Crime Officer (CFCO)

• Sterke klantrelatie: stijging aantal actieve multi-klanten naar 1,233 miljoen (eind 2023: 1,164 miljoen); verbetering klantgewogen Net Promoter Score naar +4 (eind 2023: -1)
• Positieve impact op de maatschappij: KPI-doelstelling van een 100% klimaatneutrale balans behaald (eind 2023: 75%). Verbetering voornamelijk het gevolg van een afname in energieverbruik van onze hypotheekklanten 

Sterke commerciële groei ondersteund door veerkrachtige economie, ondanks wereldwijde geopolitieke spanningen

• Groei hypotheekportefeuille naar € 52,0 miljard (eind 2023: € 49,2 miljard). Stijging nieuwe hypotheekproductie naar € 7,1 miljard (2023: € 5,1 miljard); groei marktaandeel nieuwe hypotheekproductie naar 6,3% (2023: 5,7%)
• Groei mkb-leningen met € 158 miljoen (2023: € 150 miljoen) naar € 1.393 miljoen
• Toename particulier spaargeld naar € 45,6 miljard (eind 2023: € 43,6 miljard)
• Beheerd vermogen daalt tot € 4,1 miljard (eind 2023: € 4,2 miljard)

Solide nettowinst exclusief forse incidentele posten

• Nettowinst exclusief incidentele posten van € 427 miljoen (2023: € 431 miljoen); rendement op eigen vermogen van 10,5% (2023: 11,4%)
• Incidentele posten van € 283 miljoen, bestaande uit lasten met betrekking tot het Transformatieprogramma (€ 96 miljoen), het herstelplan voor het bestrijden van financiële criminaliteit (€ 145 miljoen), de afwikkeling van gerechtelijke procedures (€ 22 miljoen) en twee door DNB opgelegde bestuurlijke boetes (€ 20 miljoen)
• Nettowinst inclusief incidentele posten van € 144 miljoen; rendement op eigen vermogen van 3,2% (2023: 11,4%)
• Daling totale baten met 7% tot € 1.308 miljoen, als gevolg van een daling van 14% in netto rentebaten, voornamelijk door lagere marges op spaargeld onder invloed van hogere spaarrentes, deels gecompenseerd door hogere overige baten. Stijging netto provisies en beheervergoedingen met 20%
• Totale operationele lasten, gecorrigeerd voor incidentele posten, 5% lager op € 765 miljoen, als gevolg van lagere wettelijke heffingen, een eenmalige BTW-teruggave en lagere marketingkosten
• Terugnames van waardeverminderingen van € 51 miljoen (2023: een last van € 15 miljoen), voornamelijk vanwege gestegen huizenprijzen
• Tier 1-kernkapitaalratio stabiel op 20,2%, waarbij een hoger Tier 1-kernkapitaal werd gecompenseerd door een toename in de risicogewogen activa. Leverage ratio stabiel op 5,1%

Start Transformatieprogramma om de Volksbank voor te bereiden op de toekomst

• Onze huidige consumentenmerken bundelen de krachten en gaan gezamenlijk verder onder de vlag van ASN Bank, een essentiële stap in de vereenvoudiging van onze organisatie. Op termijn zal de naam van het moederbedrijf, de Volksbank, ook worden vervangen door ASN Bank
• Daling aantal SNS en RegioBank-vestigingen van meer dan 600 naar 320 à 360. Om op efficiënte wijze invulling te geven aan een landelijk dekkend netwerk van vestigingen hebben we gekozen voor een franchisemodel
• De organisatie aanpassen aan de waardeketen van de kernactiviteiten, zodat we snel en effectief kunnen reageren op ontwikkelingen in de markt en wet- en regelgeving
• De eenvoudigere organisatiestructuur zal naar verwachting leiden tot een reductie van 700 – 750 fte’s per 1 juli 2025, wat neerkomt op een jaarlijkse structurele kostenbesparing van circa € 70 miljoen

Roland Boekhout, voorzitter van het Executive Committee van de Volksbank

“Tegen de achtergrond van een onzekere en onvoorspelbare geopolitieke omgeving is de Volksbank in 2024 het vierde jaar van de uitvoering van haar Strategie 2021-2025 ingegaan. Onze inspanningen in de afgelopen jaren om de klantrelaties te verbeteren en een positieve impact op de maatschappij te hebben, werpen hun vruchten af. Daarnaast hebben we een sterk commercieel resultaat geboekt, wat zich met name uit in de groei van onze particuliere hypotheekportefeuille. 

De bank rapporteert over 2024 een nettowinst exclusief incidentele lasten van € 427 miljoen. Dit resultaat is ongeveer gelijk aan dat in het voorgaande jaar en is het op één na beste resultaat van de bank sinds de nationalisatie. Daarnaast hebben we, in lijn met eerder gedeelde berichtgeving, substantiële lasten genomen, voornamelijk met betrekking tot de uitvoering van ons recent aangekondigde Transformatieprogramma en ons Anti-Financial Crime herstelplan. Ook worden de twee in 2025 door DNB opgelegde bestuurlijke boetes ten laste genomen van het resultaat over 2024. 

In antwoord op de vastgestelde tekortkomingen ten aanzien van het bestrijden van financiële criminaliteit en risicomanagement in voorgaande jaren en die hebben geleid tot bovengenoemde bestuurlijke boetes, hebben we onze inspanningen op dit vlak aanzienlijk opgevoerd. In de toekomst moeten de uitvoering van ons Transformatieprogramma en het AFC-herstelplan bijdragen aan het verhelpen van de betreffende tekortkomingen. 

Alles bijeengenomen kan de Volksbank terugkijken op een bewogen jaar. Ook in 2025 zullen er veel, soms verstrekkende, veranderingen plaatsvinden. Door het in gang zetten van ons Transformatieprogramma bundelen we de krachten van onze consumentenmerken in een sterk merk: ASN Bank. Moeilijke en, soms, onplezierige beslissingen zijn onderdeel van dit pad voorwaarts, waaronder een personeelsreductie van ruim 700 fte’s, maar daar ontkomen we niet aan. Via ASN Bank gaan we opereren onder een merk dat onderscheidend, herkenbaar, ambitieus en toekomstgericht is: een merk dat eenvoudige productoplossingen biedt en deze dicht bij de klant brengt. Een unieke propositie in onze markt!”
 

Lees meer op Resultaten & presentaties.
En volg de webcast: 
09:00 Pers  
11:00 Analisten

Roland Boekhout, CEO van de Volksbank: “Door de steeds verdere digitalisering van bankdiensten is het aantal bankfilialen in Nederland fors gedaald. Uiteraard gaat deze ontwikkeling ook niet aan ons voorbij. Toch zijn wij overtuigd van de kracht van de combinatie van mobiel bankieren en een landelijk dekkend netwerk met lokale vestigingen. Met deze optimalisatie kan de Volksbank als enige Nederlandse bank een financieel verantwoord, landelijk dekkend netwerk blijven bieden. De toegevoegde waarde van een persoonlijk adviesgesprek op momenten die er voor de klant toe doen, is ongeëvenaard. Met onze vestigingen houden we persoonlijk advies laagdrempelig. Samen met onze franchisepartners voorzien wij in deze adviesbehoefte van onze 3 miljoen klanten, binnenkort onder de vlag van één sterk merk.”

Keuze voor franchisemodel
Om op efficiënte wijze invulling te geven aan een landelijk dekkend netwerk van vestigingen kiest de Volksbank voor het franchisemodel. Hiermee kiest de Volksbank voor het netwerk en de kennis die franchisenemers als ondernemer hebben van hun eigen regio. Het optimaliseren van het distributienetwerk gebeurt zorgvuldig, gefaseerd en in nauwe samenwerking met de franchisenemers. Uitgangspunt hierbij is een gezond en duurzaam rendement voor franchisenemer en franchisegever. In dit kader is de bank voornemens vestigingen die nu dicht bij elkaar hetzelfde verzorgingsgebied bedienen, waar mogelijk, samen te voegen. Waar dit niet mogelijk blijkt zal in overleg met de franchisenemer de samenwerking worden opgezegd. Naast ons franchisemodel blijft voor de distributie van hypotheken ook het intermediaire kanaal cruciaal.

SNS
De keuze voor het franchisemodel heeft impact op de 46 SNS winkels die nu nog in eigen beheer zijn. Het streven is om deze winkels waar mogelijk onder te brengen in het franchisemodel. Waar dit niet mogelijk is zullen deze worden gesloten. De medewerkers die hierdoor geraakt worden zijn onderdeel van de totale verwachte reductie van 700 - 750 fte die de Volksbank op 19 november 2024 bekendmaakte.

De intentie hierbij is om de betreffende medewerkers zoveel mogelijk van ‘werk naar werk’ te begeleiden; waar dat kan bij franchisenemers in de regio. De bank verwacht hiervoor in januari 2025 een vervolgadviesaanvraag voor de eigen winkels in te dienen.

Voor verdere optimalisatie van de overige 148 SNS winkels wordt, in overleg met de franchisenemers, het samenvoegen van franchisevestigingen onderzocht en worden vestigingen gesloten waarmee het aantal franchisewinkels naar verwachting op 110 - 130 komt.

RegioBank
RegioBank werkt samen met lokale zelfstandige adviseurs en heeft op dit moment 416 vestigingen. In overleg met de franchisenemers worden deze vestigingen waar mogelijk samengevoegd. Indien dit niet mogelijk is kan de samenwerking met de zelfstandig adviseur worden opgezegd. Daarnaast worden de contracten met zelfstandige adviseurs die voornemens zijn hun bedrijf te stoppen beëindigd. De Volksbank verwacht hiermee dat het aantal vestigingen uitkomt op tussen de 210 – 230.

Flagship stores
Naast het unieke franchisemodel met een landelijk dekkend netwerk, introduceert de Volksbank drie eigentijdse laagdrempelige flagship stores voor financieel advies. Zowel voor particuliere als zakelijke klanten. Naast het krijgen van advies kunnen klanten en belangstellenden hier seminars of trainingen over aansprekende onderwerpen bijwonen. Deze flagship stores komen in eigen beheer. 

Eerdere berichten over de transformatie

• De Volksbank start transformatietraject om slagkracht te vergroten
• De Volksbank presenteert raamwerk transformatie

Het is de bedoeling om deze voorzieningen in 2024 te treffen. We zullen de voorzieningen verder specificeren bij de publicatie van onze jaarresultaten over 2024, gepland voor 14 februari 2025.

• Sterke klantrelatie: stijging aantal actieve multi-klanten naar 1,204 miljoen (eind 2023: 1,164 miljoen); verbetering klantgewogen Net Promoter Score naar +5 (eind 2023: -1) en Klantrelatiescore naar 56 (eind 2023: 53)
• Positieve impact op de maatschappij: verbetering klimaatneutrale balans tot 76% (eind 2023: 75%) door een toename in de aankoop van groene obligaties met een sterke focus op hernieuwbare energieprojecten

Sterke commerciële groei dankzij veerkrachtige economie, ondanks wereldwijde geopolitieke spanningen 

• Groei hypotheekportefeuille naar € 50,5 miljard (eind 2023: € 49,2 miljard). Stijging nieuwe hypotheekproductie tot € 3,1 miljard (1HJ23: € 2,2 miljard); stijging marktaandeel nieuwe hypotheekproductie naar 6,2% (1HJ23: 5,1%)
• Groei mkb-leningen met € 83 miljoen (1HJ23: € 78 miljoen) naar € 1.318 miljoen
• Toename particulier spaargeld naar € 45,1 miljard (2023: € 43,6 miljard)
• Beheerd vermogen stabiel op € 4,2 miljard

Solide nettowinst in een veranderende rente-omgeving

• Nettowinst 7% lager op € 231 miljoen; rendement op eigen vermogen van 11,5% (1HJ23: 13,6%)
• Daling totale baten met 10% tot € 661 miljoen, gedreven door een daling van 15% in netto rentebaten, voornamelijk als gevolg van lagere marges op spaargeld en lagere ALM- en geldmarkt-gerelateerde netto rentebaten, deels gecompenseerd door hogere overige baten. Stijging netto provisies en beheervergoedingen met 9%
• Totale operationele lasten 5% lager op € 371 miljoen, als gevolg van lagere wettelijke heffingen en een eenmalige BTW-teruggave. Deze elementen deden de impact van looninflatie, personeelsuitbreiding en extra kosten voor het bestrijden van financiële criminaliteit (AFC) meer dan teniet
• Bijzondere waardeverminderingen lieten een vrijval van € 30 miljoen zien, resulterend in € 38 miljoen lagere risicokosten (1HJ23: een last van € 8 miljoen), met name gedreven door terugnames van waardeverminderingen voor particuliere hypotheken vanwege verbeterde macro-economische vooruitzichten en hogere huizenprijzen
• Tier 1-kernkapitaalratio lager op 19,7% (eind 2023: 20,2%), als gevolg van hogere risicogewogen activa. Liquidity Coverage Ratio lager op 158% (1HJ23: 262%), voornamelijk door een efficiënter gebruik van overtollige liquide middelen. Leverage ratio hoger op 5,2% (eind 2023: 5.1%), dankzij een toename in Tier 1-kernkapitaal

De Nederlandsche Bank (DNB) gestart met twee bestuurlijke boetetrajecten 

• In 2023 hebben we bekend gemaakt dat DNB heeft geconstateerd dat de Volksbank haar risico’s op witwassen, financieren van terrorisme en klantintegriteit onvoldoende heeft vastgesteld en beoordeeld en voornemens was om een interne procedure te starten voor het opleggen van een bestuurlijke boete. Inmiddels is DNB het traject om deze boete op te leggen gestart
• Daarnaast heeft DNB ons in de eerste helft van 2024 geïnformeerd dat, naar aanleiding van een toezichtonderzoek uitgevoerd op verzoek van de ECB naar een beheerste bedrijfsvoering bij de Volksbank, zij eveneens voornemens is een bestuurlijke boete op te leggen voor vermeende tekortkomingen ten aanzien van het risicomanagement in voorgaande jaren
• De uiteindelijke uitkomst van beide bestuurlijke boetetrajecten is vooralsnog onduidelijk en de financiële impact, welke significant kan zijn, kan op dit moment niet betrouwbaar worden ingeschat

Roland Boekhout, voorzitter van het Executive Committee van de Volksbank

“In 2024, tegen de achtergrond van een onzekere en onvoorspelbare geopolitieke omgeving, is de Volksbank het vierde jaar ingegaan van de uitvoering van haar strategisch plan voor de periode 2021-2025. Onze inspanningen in de afgelopen jaren om de klantrelatie te verbeteren betalen zich uit: de gemiddelde Net Promoter Score van onze merken liet een solide verbetering zien en het aantal actieve multi-klanten steeg door. Daarnaast is de Volksbank op basis van haar ESG Risk Rating over 2023 opgenomen in de Sustainalytics Top-Rated ESG Companies lijst van 2024, wat benadrukt dat we grote waarde hechten aan onze rol als maatschappelijke en duurzame bank.

We zijn 2024 goed gestart met sterke financiële en commerciële resultaten, wat tot uiting komt in de groei van onze particuliere hypotheek- en mkb-kredietportefeuilles. In een veranderende rente-omgeving liet onze nettowinst een lichte daling zien ten opzichte van de eerste helft van 2023, voornamelijk als gevolg van lagere netto rentebaten. De operationele lasten namen af als gevolg van lagere wettelijke heffingen en een eenmalige BTW-teruggave. Waardeverminderingen op leningen lieten als gevolg van verbeterde macro-economische vooruitzichten en hogere huizenprijzen een terugname zien.

In 2023 hebben we bekend gemaakt dat De Nederlandsche Bank (DNB) heeft geconstateerd dat de Volksbank haar risico's op witwassen, financieren van terrorisme en klantintegriteit onvoldoende heeft vastgesteld en beoordeeld en voornemens was om een interne procedure te starten om hiervoor een bestuurlijke boete op te leggen. Inmiddels is DNB deze procedure daadwerkelijk gestart. Daarnaast informeerde DNB ons dat zij, naar aanleiding van de uitkomst van een toezichtonderzoek naar een beheerste bedrijfsvoering bij de Volksbank, ook voornemens is een bestuurlijke boete op te leggen voor vermeende tekortkomingen ten aanzien van het risicomanagement in voorgaande jaren.

Ten slotte wil ik graag benadrukken dat ik tot dusver onder de indruk ben van de enorme betrokkenheid en passie van al onze collega’s om de maatschappelijke identiteit van de bank te ontwikkelen en realiseren en tegelijkertijd klantrelaties voortdurend te verbeteren. Ik onderken ook dat de bank nog een stap verder moet gaan in het vereenvoudigen en verbeteren van haar bedrijfsmodel en -processen. En dat is waar ik me samen met mijn medebestuursleden op ga voorbereiden. Maar uiteindelijk is deze betrokkenheid een solide basis voor de toekomst van de Volksbank.”
 

Lees meer op Resultaten & presentaties.
En volg de webcast: 
09:00 Pers  
11:00 Analisten

We blijven ons focussen op een voortvarende implementatie van de strategie en prioriteiten voor het verder versterken van de operationele en financiële robuustheid van de bank. Tegen deze achtergrond werken we eveneens aan de uitwerking van onze strategie voor de periode na 2025. De dialoog met NLFI over onze toekomst zetten we graag voort. Zodat we ook in de toekomst als systeembank met een maatschappelijk profiel kunnen bijdragen aan de diversiteit van het Nederlandse bankenlandschap.

Op 9 augustus, bij de presentatie van onze halfjaarresultaten over 2024, rapporteren we over de financiële voortgang en de realisatie van onze strategische doelstellingen.

Zowel de brief van de minister van Financiën en de rapportage van NLFI zijn te vinden op de website van de Tweede Kamer.

Gwendolyn van Tunen is ruim 25 jaar actief in de financiële sector, waarvan de laatste 20 jaar in diverse nationale en internationale managementfuncties, onder meer op het gebied van compliance, corporate governance en operations. In verschillende functies heeft zij veel kennis en ervaring opgedaan op het gebied van (inter)nationale wet- en regelgeving en integriteitsrisico’s. Gwendolyn werkt sinds 2021 als directeur Compliance bij de Volksbank. Daarvoor vervulde ze zeven jaar de functie van Chief Compliance Officer bij ABN AMRO. Gwendolyn begon haar carrière als auditor.

Gerard van Olphen, voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Volksbank: "De Raad van Commissarissen is blij met de benoeming van Gwendolyn van Tunen als CFCO in het Executive Committee. Met deze benoeming ben ik ervan overtuigd dat de Volksbank nu over de vereiste slagvaardigheid beschikt om meer snelheid te maken teneinde op structurele wijze invulling te geven aan haar poortwachtersfunctie.”

Roland Boekhout, voorzitter van het Executive Committee van de Volksbank: “Namens het Executive Committee verwelkom ik Gwendolyn van Tunen als CFCO. Het helpt ons dat zij vanuit haar achtergrond als directeur Compliance volop bekend is met de uitdagingen en onze prioriteit met betrekking tot het bestrijden van financiële criminaliteit. Met haar benoeming versterken we de borging van maatregelen op het gebied van klantintegriteit, voor een effectieve bestrijding van witwassen en terrorismefinanciering.”

Samenstelling Executive Committee
Het Executive Committee van de Volksbank bestaat per 24 juni 2024 uit zeven leden. Roland Boekhout (CEO), André Haag (CFO), Saskia Hoskens (CRO) en Marinka van der Meer (CCO) zijn de statutaire leden. Daarnaast hebben drie niet-statutaire leden zitting in het Executive Committee: Jacqueline Touw-Conradi (CPOO), Michel Ruijterman (CIO) en Gwendolyn van Tunen (CFCO).

Vanuit de Volksbank stellen we het bijzonder op prijs dat we onze zienswijze hebben kunnen delen met NLFI. De Volksbank kan zich goed vinden in de door NLFI opgestelde analyse en het daaruit volgende advies als basis voor verdere politieke besluitvorming. Op hoofdlijnen beoordeelt NLFI twee toekomstopties als realistisch: een onderhandse verkoop of een beursintroductie. Dit komt overeen met onze conclusie en analyse, al zijn er bij een nadere beschouwing ook verschillen, zoals het op voorhand borgen van het maatschappelijk profiel in de governance en de visie op een eventuele verkoop in delen, met de kanttekening dat NLFI deze laatstgenoemde optie nuanceert door aan te geven deze niet perse aan te bevelen, maar ook niet op voorhand te willen uitsluiten.

In onze reactie aan NLFI hebben we aandacht gevraagd voor het maatschappelijk profiel van de Volksbank en daarmee ons onderscheidend vermogen in de financiële sector. Onze zienswijze en argumenten zien we terug in het advies van NLFI. De analyse weerspiegelt daarmee de dialoog met onze aandeelhouder NLFI over onze toekomst. Vanuit de Volksbank zetten we deze constructieve dialoog graag voort. Tegelijkertijd  ligt onze focus op een voortvarende implementatie van de strategie en prioriteiten en het verder versterken van de operationele en financiële robuustheid van de bank. Zodat we ook in de toekomst als systeembank met een maatschappelijk profiel kunnen bijdragen aan de diversiteit van het Nederlandse bankenlandschap.

Zowel de Kamerbrieven van juni 2024 en oktober 2023 als de verkenning naar de toekomstopties uit 2021 zijn terug te vinden op de website van de Tweede Kamer.

Welke route is dat? 
“We zijn toegankelijk en bereikbaar. Wanneer je bij ons aanklopt, doen mensen hun best om je meteen het juiste antwoord te geven en je verder te helpen. We leven ons oprecht in en we hebben een maatschappelijke visie waar klanten zich mee identificeren. Waar ze iets van zichzelf in herkennen. Dit onafhankelijk klantvriendelijkheidsonderzoek door MarketResponse is geen momentopname. Het hele jaar worden er klanten geïnterviewd, met duizenden beoordelingen als resultaat. Dat laat zien dat we met onze maatschappelijke visie hoge ogen gooien.”

En dan ook nog met drie van onze bankmerken.
“Dat is natuurlijk niet zonder reden. Je ziet vaker dat meerdere bedrijven van dezelfde moeder in een top 5 eindigen. En eigenlijk is dat heel logisch. Want het moederbedrijf heeft een visie en zo worden de afzonderlijke merken in de markt ook gepositioneerd. En dat werkt. Daarom geloof ik er echt in dat we goed op koers liggen.”

Hoe raken we klanten nu écht? Kun je een praktijkvoorbeeld noemen?
“Jazeker, neem bijvoorbeeld de ‘laptop-dicht-gesprekken’ bij SNS. Bij dat soort gesprekken is de 1^e vraag puur op de mens gericht: ‘Hoe gaat het met je?’. En dan zie je een heel ander gesprek ontstaan dan wanneer iemand binnenkomt met ‘Ik kom voor een hypotheek’. Uit die menselijke aanpak vloeit óók sales voort, soms meteen en soms op een later moment. We zien dat deze gesprekken enorm goed gewaardeerd worden. Want het gesprek is wezenlijk anders en daardoor waardevoller. We worden vertrouwd en leren de klant echt kennen.”

Zeggen andere banken ook niet dat ze persoonlijk zijn? Wat doen wij anders?
“Bij ons kun je als klant echt kiezen voor een menselijke en toegankelijke manier van bankieren. Toegankelijke dienstverlening zit in het hart van onze bank. We zijn open voor iedereen en altijd dichtbij. Digitaal, maar ook telefonisch en persoonlijk via onze 443 RegioBank kantoren en meer dan 204 SNS Winkels verspreid door Nederland. Dat doen we heel duidelijk anders dan andere banken. Dat zit hem ook in de benadering. Wanneer je ergens binnenloopt wil je toch het gevoel hebben dat je met open armen wordt ontvangen? Dat je welkom bent? Bij ons is dat zo. En als je belt, krijg je bij SNS geen keuzemenu. Bij ASN Bank kan je kiezen om direct doorverbonden te worden. Zo krijg je meteen een medewerker aan de lijn, die je vaak al kent uit ‘jouw’ winkel. We moeten niet onderschatten dat de maatschappelijke visie op bankieren die wij met onze merken hebben, leidt tot een wezenlijk andere beoordeling door klanten. Mensen zijn écht geholpen met écht contact.”

Is onze strategie om de klantrelatie te versterken een garantie dat we volgend jaar weer op dat podium staan?
“Garanties bestaan niet in deze wereld, we moeten er zelf aan blijven werken. En andere banken zitten natuurlijk ook niet stil. Maar wanneer we de technische kant, onze dienstverlening, onze processen en onze stappen op digitaal gebied blijven verbeteren… Dan creëren we de beste omstandigheden voor onze collega’s die klanten helpen. We zitten op het goede spoor. Dat blijkt, ook uit het feit dat klanten steeds vaker meerdere producten bij ons willen afnemen.”

De relatie met klanten wordt sterker naarmate je je maatschappelijke impact vergroot. Een tijdje geleden vertelde je dat de maatschappelijke impact visie werd aangescherpt. Kun je vertellen wat dat concreet inhoudt? 
“Een sterke klantrelatie en maatschappelijke impact, onze hoofddoelen, versterken elkaar. De aanscherping van die visie helpt ons daarbij. Zo hebben we onze identiteit tegen het licht gehouden. Die bouw je vanuit het verleden op en neem je als basis mee naar de toekomst: wat vinden we belangrijk, waar staan we voor? Voor ons is dat sociale en ecologische vooruitgang, door het bevorderen van kansengelijkheid, duurzaamheid en leefbaarheid in de buurt. Daar willen we verder invulling aan geven.

Dat doen we door vijf kernthema’s te omarmen: een toegankelijke woningmarkt, lokaal ondernemerschap, menselijke en toegankelijke dienstverlening, klimaat én biodiversiteit. Stuk voor stuk actuele en urgente maatschappelijke vraagstukken. En daar willen we op inspelen en verbindend in zijn, door samenwerkingen op te zoeken en aanjager te zijn voor oplossingen. Neem bijvoorbeeld de duurhuurverklaring van BLG Wonen: na onze pilot is deze breed geadopteerd door de markt en we hebben klanten laten zien dat er vaak meer mogelijk is dan ze denken. Het is een voorbeeld van hoe we Nederland wakker willen schudden. We kunnen niet alle problemen zelf oplossen, maar wel meedenken om tot oplossingen te komen.”

Misschien een voor de hand liggende vraag, maar hóe gaan we dit doen?
“We willen ons op deze vijf thema’s focussen. Uiteraard naast onze verantwoordelijkheden als systeembank. Want onze belangrijke rol in het functioneren van de Nederlandse economie en maatschappij verandert niet. Dat vereist bijvoorbeeld dat wij onze poortwachtersrol adequaat invullen. Te midden van die dossiers willen we ook ruimte houden voor wat ons onderscheidt. Dat moeten we beschermen. En de vijf thema’s geven richting aan de bank die we zijn. Wat we nu al doen op het gebied van maatschappelijke impact, toetsen we dus ook opnieuw: past het bij de richting die we nu hebben gekozen? Zo niet, dan moeten we daar wellicht mee stoppen. We moeten onze energie op de juiste dingen richten en volhouden. Stick to the plan.”

Die vijf thema’s, kun je die op de verschillende merken ‘plakken’?
“Nee, het zijn echt bankbrede thema’s voor de hele Volksbank. Een merk is aanjager, maar de andere merken, Hubs, Expertisecenters en stafafdelingen dragen vanuit hun kracht ook bij aan elk thema. En vertaalt dat thema naar de eigen context en dienstverlening. In het verleden was bijvoorbeeld ‘klimaat’ altijd het thema van ASN Bank. Zij blijven aanjager, maar er moet meer kruisbestuiving komen. Dat doe je niet zomaar even, daar is een lange adem voor nodig. We zijn nu bezig met het implementatieplan: welke activiteiten blijven we doen of gaan we doen? En hoe ziet dat er in de praktijk uit? Een heel proces met een flinke to do lijst, maar wel relevant en bovendien ontzettend leuk om mee bezig te zijn.”  

Nu zijn we gewaardeerd als de klantvriendelijkste banken van Nederland. Als we kijken naar de aangescherpte maatschappelijke impact visie, wat merken klanten hiervan?
“Onze klanten weten vaak dat we een bank zijn die maatschappelijke doelen nastreeft. Met deze aanscherping wordt het profiel sterker verankerd in de hoofden van onze klanten en niet-klanten. Maar we bieden de maatschappij ook een keuze. We voegen met onze identiteit iets toe aan het Nederlandse bankenlandschap. En dat maakt het voor mij ook zo mooi om hieraan te werken. Het onderscheidend vermogen. Ik krijg vaak de vraag: ‘Iedereen doet tegenwoordig toch iets maatschappelijks?’. Ik leg dan met volle overtuiging uit dat wij het anders doen. Daar mag je me midden in de nacht voor wakker maken, ik vertel het met liefde. Wij denken namelijk steeds na over de volgende stap: hoe kunnen we dit nog verder brengen, hoe kunnen we Nederland nog verder helpen als het gaat om bankieren? En natuurlijk het feit dat je als klant van onze merken steeds meer ziet dat ons maatschappelijke profiel handen en voeten krijgt. Dat steeds meer mensen ons weten te vinden en trouw blijven, daar doe ik het voor. Elke klant die zich aan ons verbindt is het bewijs van onze visie en manier van bankieren.”

Wanneer is deze strategie voor jou een succes?
“Wanneer we door klanten en niet-klanten nog meer gezien worden als een bank die maatschappelijke impact maakt. En dat dit ook ons duurzame business model is. Dat gaat niet van vandaag op morgen. Daar formuleren we KPI’s voor. Want meten is de sleutel. Alleen zo kunnen we onze processen en dienstverlening blijven verbeteren. Zodat er nog meer erkenning ontstaat voor de maatschappelijke en toegankelijke bank die we zijn. Garanties zijn er niet, maar hopelijk met weer een waardering als klantvriendelijkste bank als resultaat!”

Onafhankelijk onderzoek klantvriendelijkheid

Het Klantvriendelijkste Bedrijf van Nederland is het grootste en langstlopende onafhankelijke onderzoek naar klantvriendelijkheid. Geen juryverkiezing, geen publieksstemmen, maar een continu objectief onderzoek naar de ervaring van echte klanten. Bij deze 17e editie van 2024 worden doorlopend zo’n 90.000 klantbeoordelingen, voor 300 bedrijven in verschillende branches, over een jaar verzameld. In de branche ‘banken’ gaat het om ruim 5.000 beoordelingen over 12 verschillende banken. Het onderzoek wordt al sinds 2007 uitgevoerd door onderzoeksbureau MarketResponse. Kijk voor alle scores op www.klantvriendelijkstebedrijf.nl.

Kijk op onze website als je meer wilt weten over onze bankmerken RegioBank, ASN Bank en SNS en BLG Wonen.

Daarnaast publiceren we ons Pillar 3 Report 2023, met daarin de verplichte rapportage over kapitaalvereisten en risicomanagement vanuit de European Capital Requirements Regulation (CRR).

Kijk voor alle publicaties en meer informatie op onze website.
 

De afgelopen jaren waren bewogen en intensief. Het waren mooie tropenjaren die tegelijkertijd een wissel hebben getrokken op mijn privéleven. We hebben veel in gang gezet en als verandermanager ben ik trots op de vernieuwing die we hebben gerealiseerd en waar de bank op voort kan bouwen. Voor mij een logisch moment om straks het stokje over te dragen.”

Gerard van Olphen, voorzitter van de Raad van Commissarissen van de Volksbank: “De RvC vindt het jammer dat Martijn heeft besloten af te zien van een tweede termijn maar respecteert zijn besluit. Begin 2021 is onder zijn leiding een aangescherpte strategie gepresenteerd die inmiddels haar vruchten afwerpt. De veranderingen die hij met zijn kenmerkende energie, passie en betrokkenheid heeft geïnitieerd, dragen bij aan de sterke onderscheidende positionering van de Volksbank in het Nederlandse bankenlandschap. Hiervoor wil ik hem namens de RvC en alle collega’s hartelijk bedanken.”

Jeroen Dijst: “Met trots en voldoening heb ik acht jaar deel mogen uitmaken van de Volksbank en haar merken. Het was een enerverende reis waarin ik vol overtuiging vanuit onze gedeelde waarde ambitie heb kunnen bankieren voor klanten, medewerkers, maatschappij en aandeelhouder. Om zo te werken aan de bank met de sterkste klantrelatie en de grootst bewezen maatschappelijke impact. Vanuit mijn verantwoordelijkheid als CRO heb ik samen met mijn teams en ook met alle collega’s de nodige stappen kunnen zetten op het gebied van Risk, Compliance, Financiële Zorg en in de interactie met toezichthouders. Na twee termijnen maak ik graag ruimte voor een nieuw gezicht.”

Gerard van Olphen: ”Namens de RvC bedank ik Jeroen voor zijn bijdragen op het gebied van risicobeheer en het duurzaamheidsbeleid van onze bank. Mede dankzij zijn inzet in de afgelopen acht jaar staat er niet alleen een weerbare bank die de turbulente periode met de COVID-19 pandemie, de Oekraïne oorlog en de snelle rente-omslag goed is doorgekomen, er staat ook een maatschappelijke bank die vanuit haar missie van ‘bankieren met de menselijke maat’ waarde toevoegt voor klanten, maatschappij, medewerkers en de aandeelhouder. Wij zijn Jeroen hiervoor erkentelijk." 

Marinka van der Meer, chief customer officer de Volksbank: “Voor een bank die gaat voor de sterkste klantrelatie en aantoonbare maatschappelijke impact is de mening van klanten van groot belang. De hoge cijfers die consumenten geven aan onze merken RegioBank, ASN Bank en SNS laten zien dat ze de dienstverlening enorm waarderen en dat de combinatie van persoonlijke aandacht en maatschappelijke betrokkenheid zijn vruchten afwerpt. Daar kun je alleen maar erg trots op zijn! We blijven ons met liefde en toewijding inzetten voor onze klanten.” 

Over het onderzoek   
De deelnemers aan de bankenmonitor worden uitgebreid ondervraagd. Dit jaar namen er zo’n 13.000 consumenten deel. Zij werden gevraagd een oordeel te geven over:

• Internetbankieren 
• mobiel bankieren app 
• kosten 
• communicatie naar de klant 
• service van de bank 

Dit zijn de volledige uitkomsten:

Lees meer over de bankenmonitor 2023 op de website van de Consumentenbond.

Als gevolg van deze wijziging in het Executive Committee vervalt de functie van de Chief Transformation Officer (CTO). CTO Marjolein de Jongh is verantwoordelijk voor de transformatie van de Volksbank naar een wendbare bank en heeft ook KYC in haar portefeuille. In goed overleg zal zij haar taken als CTO per 1 november 2023 neerleggen. Zij blijft als adviseur van de CEO en de voorzitter van de Raad van Commissarissen aan de Volksbank verbonden tot 1 mei 2024. Het Executive Committee bedankt Marjolein voor haar bijdrage aan de Volksbank en wenst haar veel succes in de toekomst.

Samenstelling Executive Committee
Het Executive Committee bestaat per 1 november 2023 uit zeven leden. Martijn Gribnau (CEO), André Haag (CFO), Jeroen Dijst (CRO) en Marinka van der Meer (CCO) zijn de statutaire leden. Daarnaast hebben drie niet-statutaire leden zitting in het Executive Committee, Jacqueline Touw-Conradi (CPOO), Michel Ruijterman (CIO) en een vacature voor CFECO. Dit onder voorbehoud van advies van de Ondernemingsraad (OR).

Particulier

Zakelijk

*De rentepercentages zijn variabel, op jaarbasis en per rekening.

Voor spaarproducten bedoeld voor onze jonge klanten (leeftijd onder de 18) en een aantal andere spaarvormen met variabele spaarrente verhoogt de Volksbank het rentepercentage met minimaal 0,25%. Voor de betreffende spaarvormen, verwijzen wij u naar de websites van onze bankmerken.

Het rentepercentage per spaarproduct is beschikbaar op de websites van onze merken:

• ASN Bank
• RegioBank
• SNS

Meer weten over ons vernieuwde HR-beleid diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusiviteit (DG&I)? Klik dan op de PDF bijlage.

• Sterke klantrelatie: stijging aantal actieve multiklanten naar 1.126.000 (eind 2022: 1.087.000); klantgewogen Net Promoter Score omhoog naar 0 (eind 2022: -1)
• Positieve impact op de maatschappij: verbetering klimaatneutrale balans tot 66% (eind 2022: 62%), met name door de aankoop van meer klimaatobligaties en investeringen in hernieuwbare energieprojecten

Groei hypotheekportefeuille, mkb-leningen en AuM; particulier spaargeld stabiel

• Toename particuliere hypotheekportefeuille naar € 48,5 miljard (eind 2022: € 48,3 miljard). Daling nieuwe hypotheekproductie tot € 2,2 miljard (1HJ22: € 4,3 miljard) in een krimpende markt als gevolg van hogere rentetarieven
• Solide groei mkb-leningen met € 78 miljoen (1HJ22: € 145 miljoen) naar € 1.163 miljoen
• Particulier spaargeld stabiel op € 44,5 miljard, dankzij een stabiel en gediversifieerd klantenbestand
• Assets under management (AuM) met € 0,3 miljard omhoog naar € 4,2 miljard, voornamelijk door aantrekkende aandelenkoersen

Sterke stijging nettowinst door hogere totale baten in een gunstige rente-omgeving

• Nettowinst met € 153 miljoen omhoog naar € 248 miljoen; rendement op eigen vermogen van 13,6% (1HJ22: 5,5%)
• Totale baten 59% hoger op € 735 miljoen. Netto rentebaten 78% hoger, dankzij stijgende rentetarieven met een positief effect op rentemarges op onze verplichtingen. Inkomsten uit provisies en beheervergoedingen met 38% omhoog; daling overige baten met 40% vanwege een forse winst op swaptions in de eerste helft van 2022
• Stijging operationele lasten met 20% naar € 389 miljoen, voornamelijk als gevolg van investeringen met betrekking tot klantintegriteit, regelgeving voor banken en het IT-fundament, ter ondersteuning van onze doelstelling om op operationeel vlak robuuster en veerkrachtiger te worden
• Daling bijzondere waardeverminderingen naar € 8 miljoen (1HJ22: € 11 miljoen); kredietwaardigheid leningenportefeuille bleef solide

Kapitaalpositie onveranderd robuust met kapitaalratio’s boven onze minimumdoelstellingen

• Tier 1-kernkapitaalratio vrijwel stabiel op 20,4% (end 2022: 20,3%), waarbij de impact van hogere risicogewogen activa teniet werd gedaan door een toename in Tier 1-kernkapitaal
• Leverage ratio hoger op 4,8% (eind 2022: 4,7%), als gevolg van de toename in Tier 1-kernkapitaal

Naar aanleiding van een toezichtsonderzoek heeft De Nederlandsche Bank (DNB) geconstateerd dat de Volksbank de risico’s van witwassen en terrorismefinanciering onvoldoende heeft vastgesteld en beoordeeld

• DNB heeft geconcludeerd dat de Volksbank in overtreding is van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) en een instructie opgelegd om onze systematische integriteitsrisicoanalyse uiterlijk per 1 april 2024 te verbeteren
• DNB heeft tevens haar voornemen aangekondigd een procedure te starten om een bestuurlijke boete op te leggen

Martijn Gribnau, voorzitter van het Executive Committee van de Volksbank

“In de eerste helft van 2023 zijn we doorgegaan met het uitvoeren van onze strategie ‘2021-2025’. De klantrelatie van onze merken bleef sterk getuige de verdere toename in het aantal actieve multiklanten en de iets gestegen klanttevredenheidscijfers. In mei van dit jaar eindigden ASN Bank, RegioBank en SNS voor het tweede jaar op rij op de 1^e, 2^e en 3^e plaats in het onderzoek naar klantvriendelijkste bank van Nederland. BLG Wonen bleef zich richten op het uitbreiden van haar distributiebereik en de dienstverlening aan onafhankelijke financieel adviseurs. En in het meest recente onderzoek van de Eerlijke Bankwijzer scoorde de Volksbank het best, met een score van 9 uit 10 op zeven ESG thema’s.

We hebben sterke halfjaarresultaten geboekt, geholpen door de snelle stijging van de rentetarieven van de ECB, terwijl de eerste helft van 2022 nog werd beïnvloed door negatieve rentetarieven. Hierdoor stegen onze netto rentebaten sterk. Bovendien droeg de in 2022 geïntroduceerde vergoeding voor Basis Bankieren bij aan een aanhoudende stijging van inkomsten uit provisies en beheervergoedingen. Tegelijkertijd stegen de operationele lasten sterk als gevolg van hogere personeelskosten en initiatieven om de robuustheid van onze bedrijfsvoering te verbeteren, voornamelijk op het gebied van klantintegriteit en ons IT-fundament. Ondanks de lagere huizenprijzen, bleef de kwaliteit van onze hypotheekportefeuille hoog, wat zich uitte in lage bijzondere waardeverminderingen. Onder de streep resulteerde dit in een sterk gestegen nettowinst.

We betreuren het dat we niet in staat zijn geweest om met betrekking tot klantintegriteit geheel aan onze verantwoordelijkheid als poortwachter te voldoen en dat we op dit moment in overtreding zijn ten aanzien van bepaalde wettelijke verplichtingen van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme. We stellen alles in het werk om de tekortkomingen binnen de door DNB opgelegde termijn te herstellen.

De continue verbetering van onze bedrijfsvoering is een belangrijk middel om de gewenste impact te creëren die we willen maken en dit zal in de komende perioden een belangrijk aandachtspunt blijven. Als gevolg hiervan zullen onze operationele lasten in de nabije toekomst op een hoog niveau blijven, daarmee deels de positieve invloed van hogere rentetarieven op onze totale baten tenietdoend. Al met al verwachten we over heel 2023 een substantieel hogere nettowinst. Ik heb er alle vertrouwen in dat we onze strategie, gericht op het toevoegen van waarde voor al onze stakeholders, met succes zullen uitvoeren.”

Lees meer op Resultaten & presentaties. 
 

En volg de webcast:

• 09:00 Pers
• 11:00 Analisten

Het ongunstige stresstestscenario werd uitgevoerd op basis van een statische balansaanname per december 2022 en hield om die reden geen rekening met toekomstige groei of management-maatregelen. Daarnaast werden de netto rentebaten gemaximeerd op het niveau van 2022.

Het ongunstige scenario ging uit van een toename van de geopolitieke spanningen, resulterend in een forse krimp van het bbp met aanhoudende inflatie en hoge rentetarieven. Dit scenario was ontworpen om de kracht van verschillende macro-economische en financiële schokken in alle EU-landen weer te geven. Zo was de aanname met betrekking tot de Nederlandse huizenprijzen bijvoorbeeld een cumulatieve daling van 32% tot 2025.  

Het uitgangspunt voor de stresstest van de Volksbank was een Tier 1-kernkapitaalratio van 20,26% per ultimo 2022. In het basisscenario en volgens de methodologische richtlijnen van de EBA zou de Tier 1-kernkapitaalratio van de Volksbank in 2025 uitkomen op 18,91%. In het ongunstige scenario zou onze Tier 1-kernkapitaalratio in 2025 uitkomen op 10,01%. Onze huidige totale Tier 1-kapitaalvereiste is 10,69%, wat een gedeeltelijk gebruik van de kapitaalbuffers impliceert. Deze buffers zijn bedoeld om banken in staat te stellen verliezen op te vangen terwijl ze de belangrijkste diensten aan de reële economie kunnen blijven leveren.

Gedetailleerde resultaten van de EBA EU-brede stresstest zijn te vinden op de website van de EBA.

We herkennen de observaties en standpunten uit de brief en de rapportage. Beide geven een helder beeld van onze voortgang en van de uitdagingen en doelen voor de komende periode. We onderkennen het belang van de uitvoering van onze strategie. Hierbij zijn verdere diversificatie van het verdienmodel, het verder verbeteren van IT en kostenbeheersing de aandachtspunten.

We ervaren de tijd die we hiervoor krijgen van onze aandeelhouder als een belangrijke steun in de rug. En we delen de visie dat een succesvolle uitvoering bijdraagt aan het vergroten van de toekomstopties voor een verzelfstandiging waarbij ons maatschappelijke karakter en de diversiteit van het Nederlandse bankenlandschap gewaarborgd blijft.

We zijn nu halverwege de looptijd van het strategisch plan en de komende jaren gaan we door met de uitvoering van de strategie: we zetten de nodige stappen om onze klantrelatie verder te versterken, de maatschappelijke impact te vergroten en onze vier bankmerken te laten groeien. Op 11 augustus, bij de presentatie van onze halfjaarresultaten over 2023, rapporteren we over de financiële voortgang en de realisatie van onze strategische doelstellingen.

Jonna Tjapkes, senior adviseur duurzaamheid bij het Expertisecentrum Duurzaamheid waar het duurzaamheidsbeleid van de Volksbank en haar merken wordt gemaakt: “De Eerlijke Bankwijzer is een onafhankelijke maatstaf die laat zien in hoeverre banken duurzaam bezig zijn. En een extra motivatie om te (blijven) werken aan verbetering van ons duurzaamheidsbeleid, en de uitvoering ervan. Zo stimuleert de Eerlijke Bankwijzer ons om nog meer een positieve, duurzame impact te blijven maken. En dat loont, want de Volksbank scoort sinds 2018 op alle onderzochte thema’s goed en krijgt in dit laatste beleidsonderzoek gemiddeld de beste score van de Eerlijke Bankwijzer.”

_{Bron: Eerlijke Bankwijzer (2023) - scores op beleid op onderzochte thema's}

Wat kan beter?

Op het thema gendergelijkheid scoort de Volksbank een punt lager dan voorheen – maar nog steeds goed met een 7,9. Dit heeft onder meer te maken met een verandering in de onderzoeksmethodiek. Verder krijgen we dit jaar geen punt voor de professionele ontwikkelingsmogelijkheden om gelijke toegang voor vrouwen in senior functies te promoten. Een evenredige verdeling van mannen en vrouwen over de functieschalen heen blijft een aandachtspunt voor de Volksbank. Er is vooruitgang, maar de ambitie blijft om het aandeel vrouwen in de hogere schalen te laten groeien. De doelstelling voor 2025 is om voor alle leidinggevende posities minimaal 40% mannen en minimaal 40% vrouwen te hebben. De menselijke maat is het uitgangspunt voor hoe we bankieren én voor hoe we omgaan met onze medewerkers. Gelijke kansen en doorgroeimogelijkheden zijn voor de Volksbank belangrijke pijlers in ons beleid voor medewerkers. 
 

_{* Na 14 jaar Eerlijke Bankwijzer (2009 – 2023) is ervoor gekozen om het aantal beleidsthema's waarop de banken worden beoordeeld, te verminderen naar 7. Een afgeslankt beleidsonderzoek geeft de Eerlijke Bankwijzer meer mogelijkheden voor onderzoeken gericht op de implementatie van het beleid c.q. de investeringspraktijk.}

Buiten dit voorbeeld, merk je nog op andere manieren dat je jongere jaren je hebben gevormd?
“Het is eerder een drijfveer. Op jonge leeftijd heb ik mezelf voorgenomen dat ik later mijn gezin alles wil kunnen bieden. En ik ben altijd bereid geweest daar hard voor te werken. Het komt je alleen niet aanwaaien, dat zeg ik eerlijk. Want je moet maar net de kans krijgen om te laten zien wat je in huis hebt. Ik voel me Nederlander, maar ik heb inderdaad iets meer baardgroei dan anderen. En ik heb geen blonde haren. En geen Nederlandse achternaam. En vroeger, nog voor mijn eerste grote-mensen-baan, is dat weleens een obstakel geweest. Dan kreeg ik de kans niet. En dan moet je weer door. Verder zoeken en proberen. Tot je die kans wel krijgt. Daarom was ik ook zo blij dat ik bij SNS wél aan de slag kon gaan.”

Je bent inderdaad zeven jaar geleden gestart als persoonlijk adviseur bij SNS. Had je direct een doel voor ogen toen je hier begon?
“Mijn leidinggevende vroeg me destijds waar ik mezelf over vijf jaar zag. Ik antwoordde: ‘op jouw plek’. Het duurde dan misschien twee jaar langer, maar na zeven jaar is het me wel gelukt. Dat ik op zijn plek wilde zitten, bedoelde ik niet arrogant. Het was gewoon pure motivatie. De drang om ergens te komen. En dat het dan gelukt is… ja, daar ben ik enorm trots op. Ik weet nog dat ik het als een echte kans zag om hier te beginnen. Ik beschikte niet over de juiste ervaring binnen de financiële dienstverlening, maar ik mocht me wel bewijzen. En zo ben ik steeds verder doorgegroeid in mooiere functies en nu ben ik leidinggevende a.i. Ik denk dat dit ook goed past binnen een organisatie waar veel aandacht besteed wordt aan gelijke kansen, diversiteit en inclusiviteit. De Volksbank is een plek waar ik echt gewaardeerd word om wat ik kan. Kijk, ik kan niet strooien met Nyenrode certificaten of diploma’s. Maar door hard te werken, kan ik wel veel betekenen voor deze organisatie. En dat wordt gezien.”

Voelt dit dan alsof de cirkel nu rond is? Omdat je hier een kans hebt gekregen en dit nu ook voor anderen kunt doen?
“In zekere zin wel. Alleen er is wel een verschil tussen een kans krijgen en hem ook pakken. Als ik niet altijd mijn best had gedaan, had ik hier nu niet gestaan. Als leidinggevende kan je iemand een mogelijkheid geven, maar diegene moet het dan wel waarmaken. Maar ik snap wat je bedoelt. Ik kan nu die persoon zijn die verder kijkt dan een achternaam of een cv. En ik denk dat je dit ook terugziet in het team. We zijn hier met zo’n 40 mensen, veelal adviseurs. Maar we hebben een heel mooie en diverse samenstelling. Ik denk dat zo’n mix belangrijk is. Een beetje als een voetbalelftal. De juiste combinatie van talent, denkwijzen en achtergronden. Laatst nog heb ik iemand een kans gegeven. Er waren wat twijfels, maar ik zag een uitstekende instelling. Diegene heeft zich vervolgens mogen bewijzen en ik heb er nog geen seconde spijt van gehad. Ik kan er echt van genieten wanneer zo'n keuze goed uitpakt. ”

Tot slot, waar zie je jezelf over vijf jaar?
“Haha, dat weet ik oprecht niet. Ik hoop dat ik mij verder kan ontwikkelen als goede leidinggevende, want dit bevalt heel goed. Maar ik zou het vooral heel fijn vinden om in dit bedrijf te blijven werken. Ik ben echt trots op deze organisatie. De gelijke behandeling, de informele sfeer en het gevoel gewaardeerd te worden, het is me echt heel veel waard. Ik zit hier goed op mijn plek.”

Wil je weten hoe we bij de Volksbank samen onderlinge verschillen herkennen en waarderen om mooie resultaten te behalen? Kijk dan eens op Voel je thuis bij de Volksbank!

Martijn Gribnau, CEO de Volksbank: “We voelen de urgentie om de klimaatcrisis aan te pakken, en willen dan ook samen met onze klanten, de overheid en het bedrijfsleven een versnelling in de verduurzaming van de maatschappij realiseren.”

Heb je behoefte aan meer informatie en verdieping? Vanuit het jaaroverzicht klik je eenvoudig door naar verschillende onderliggende rapportages. Die hebben we ook voor je op een rijtje gezet, je vind ze op deze pagina.

De SNP-obligaties zijn uitgegeven onder het Green Bond Framework van de Volksbank, dat per april 2021 door ISS-ESG is getoetst aan de EU Taxonomie. Meer informatie over ons Green Bond Framework is te vinden op onze website.

De groene SNP-obligaties zullen worden genoteerd aan de Luxembourg Stock Exchange.

Kenmerken uitgifte

Halverwege de uitvoering van ons strategisch plan en met de volledige bezetting van ons Executive Committee en de Raad van Commissarissen, is het een natuurlijk moment voor de volgende fase waarin we verzelfstandigingsopties verder verkennen, uitwerken en delen met onze aandeelhouder NLFI. We stellen het zeer op prijs dat we samen met NLFI actief kunnen meedenken over onze eigen toekomst.   

Voor ons betekent dit dat we parallel aan deze verkenning voortvarend doorgaan met het realiseren van onze strategie ‘Van belofte naar impact’. Samen met alle collega’s blijven we ons volop inzetten voor het versterken van de klantrelatie en het vergroten van onze maatschappelijke impact.

Focus op de implementatie van onze strategie in een dynamische en onzekere marktomgeving 
•      Sterke klantrelatie: aantal actieve multi-klanten stijgt naar 1.087.000 (eind 2021: 1.015.000); klantgewogen NPS daalt naar -1 (eind 2021: +6), beïnvloed door de introductie van Basisbankieren

•      Positieve impact op de maatschappij: klimaatneutrale balans verbetert tot 65% (eind 2021: 55%), met name door de aankoop van meer klimaatobligaties en investeringen in hernieuwbare energieprojecten

Groei particuliere hypotheken en mkb-leningen; daling particulier spaargeld en beheerd vermogen 
•      Stijging particuliere hypotheekportefeuille naar € 48,3 miljard (eind 2021: € 47,2 miljard); daling nieuwe hypotheekproductie tot € 7,4 miljard (2021: € 8,1 miljard)

•      Solide groei mkb-leningen met € 255 miljoen (2021: € 106 miljoen) naar € 1.085 miljoen

•      Particulier spaargeld lager op € 44,5 miljard (eind 2021: € 45,6 miljard)

•      Daling beheerd vermogen met € 0,8 miljard tot € 3,9 miljard als gevolg van beursontwikkelingen

Stijging nettowinst door hogere totale baten en lagere operationele lasten 
•      Nettowinst 18% hoger op € 191 miljoen; gecorrigeerd voor incidentele posten¹ steeg de nettowinst met 20% naar € 174 miljoen

•      Totale baten 17% hoger op € 965 miljoen, gedreven door 10% hogere netto rentebaten, exceptioneel hoge resultaten op financiële instrumenten en een 31% stijging in netto provisies en beheervergoedingen

•      Daling operationele lasten met 2% tot € 655 miljoen, met name als gevolg van lagere wettelijke heffingen en personeelskosten

•      Bijzondere waardeverminderingen stegen naar € 52 miljoen, een omslag in vergelijking met de terugname van € 58 miljoen in 2021, voornamelijk vanwege het gebruik van verslechterde macro-economische parameters in ons voorzieningenmodel

•      Rendement op eigen vermogen van 5,2% (2021: 4,7%); gecorrigeerd voor incidentele posten 4,7%

Kapitaalpositie blijft robuust met kapitaalratio’s boven onze minimumdoelstellingen 
•      Tier 1-kernkapitaalratio lager op 20,3% (eind 2021: 22,7%), met name door een toename van risicogewogen activa, als gevolg van een toegenomen blootstelling aan overige financiële instellingen om het rendement op het liquiditeitsoverschot te optimaliseren

•      Leverage ratio lager op 4,7% (eind 2021: 5,1%) omdat de steunmaatregel van de ECB per 1 april 2022 afliep; de uitgifte van € 300 miljoen aan groen aanvullend Tier-1 kapitaal versterkte onze leverage ratio

•      Voorgesteld dividend over 2022: € 90 miljoen (2021: € 97 miljoen); pay-out ratio van 50%

Martijn Gribnau, voorzitter van het Executive Committee van de Volksbank: “Het afgelopen jaar opereerde de bank in een turbulente omgeving waarin de inflatie en rente sterk stegen. Tegelijkertijd kwam er een einde aan de stijgende huizenprijzen, terwijl de economische groei vertraagde. Dit alles had negatieve gevolgen voor de financiële positie en koopkracht van consumenten. 

In deze turbulente tijden zijn onze merken actief met hun klanten in gesprek gebleven om de relatie te versterken, door verschillende evenementen te organiseren om onderwerpen te bespreken zoals gelijke toegang tot financiële kennis, toegankelijkheid van de woningmarkt, regionale ontwikkelingen en duurzaam investeren. Daarnaast hebben wij onze klimaatneutrale balans verder verbeterd en ons Klimaatactieplan gepubliceerd waarin wij onze doelstelling uiteenzetten om in 2050, of eerder indien mogelijk, een ‘net zero’ balans te bereiken. 

Rekening houdend met de veranderende economische en rente-omgeving bleven we commerciële en financiële vooruitgang boeken. In de eerste twee jaar van de strategische periode 2021-2025 hebben we ons gericht op de groei van ons actieve multi-klantenbestand, het verhogen van fee-inkomsten, de overgang van onze organisatie naar een agile manier van werken en het installeren van een nieuw leiderschapsteam. Onze bedrijfsvoering robuuster maken is een noodzakelijke voorwaarde om de impact die we willen maken te creëren, zowel voor de klant als voor de maatschappij. De uitdaging voor de komende jaren is om steeds meer van ‘belofte’ over te gaan naar ‘impact’, en tegelijkertijd extra investeringen te doen om onze IT-systemen en datakwaliteit te verbeteren en om aan wettelijke en compliance-eisen te voldoen, met name op het gebied van klantintegriteit. Ik heb er vertrouwen in dat wij zullen slagen in de uitvoering van onze strategie.” 

¹ Incidentele posten: in 2022 een vrijval van een reorganisatievoorziening van €23mln (voor belasting) en in 2021 een positief resultaat van €22mln (voor belasting) als gevolg van een herwaardering gerelateerd aan een eerdere DGS-bijdrage in het kader van het faillissement van DSB

Lees meer op onze website: Resultaten & presentaties. 

Bekijk hier de webcast:
09:00 uur - Pers
11:00 uur - Analisten

Oproep AFM

De AFM roept de financiële sector op om de toegankelijkheid tot financiële dienstverlening te verbeteren en zich in te zetten voor financiële inclusie. Wij omarmen deze oproep en handelen hiernaar. Zo kiezen we voor persoonlijke dienstverlening aan al onze klanten en per bankmerk wordt dit nader ingevuld. Zo houden we bij SNS en RegioBank onze winkels en kantoren open met vaste contactpersonen. Ook bieden we voor al onze bankmerken een hoog niveau van telefonische dienstverlening.

Onderzoek DNB

Ook uit onderzoek van De Nederlandsche Bank (DNB) blijkt de maatschappelijke waarde én noodzaak van deze aanpak: “2,6 miljoen Nederlanders van 18 jaar en ouder worstelen met de digitale betaalwereld”, zo blijkt uit de studie van DNB. Op het thema toegankelijkheid trekken we ook samen met de andere banken op. De Nederlandse Vereniging van Banken (NVB) maakte laatst bekend dat de banken gezamenlijk een langdurig commitment afgeven vanuit de sector voor intensivering en versnelling in de toegankelijkheid van het betalingsverkeer. 

Menselijke aanpak

Vanuit de Volksbank trekken we de menselijke aanpak verder door en blijven we toepassen wat we al deden. Zoals bijvoorbeeld in situaties waar het even tegenzit en klanten financiële stress ervaren, bieden we klanten aan met een financieel coach in gesprek te gaan. En doen we aan fraudepreventie via veilig bankieren workshops in onze winkels en leren onze klanten online oplichters te ontmaskeren met een gratis online training ‘Herken de oplichter’ ontwikkeld.

Marinka van der Meer, Chief Customer Officer bij de Volksbank: “Bij de Volksbank zit toegankelijke dienstverlening in het hart van onze bank. We zijn open voor iedereen en altijd dichtbij. Zowel digitaal, maar ook telefonisch en persoonlijk via onze 443 RegioBank kantoren en meer dan 204 SNS winkels verspreid door Nederland. Want geldzaken zijn menselijke zaken. En wij kiezen een menselijke oplossing voor maatschappelijke problemen want niet iedereen kan mee in de digitale vaart der dingen.”

De wereld waarin alles is gericht op productiviteit en efficiëntie, is aan het verharden. Juist daarom is het belangrijk om menselijke waarden uit te dragen en hier naar te handelen. Zo kunnen we het vertrouwen in de bankensector verder verbeteren. En brengen we de menselijke maat weer een beetje terug in de maatschappij.

Verandering teweegbrengen

De Volksbank kiest niet voor de weg van de minste weerstand. Zo financieren onze merken ook huizen met ‘slechte’ energielabels zodat zoveel mogelijk Nederlanders toegang blijven houden tot de woningmarkt. Niet per se goed voor het klimaat, maar wel een manier om echt impact te maken. Jeroen: “We motiveren klanten om een actieplan te maken om te verduurzamen en helpen bij de uitvoering. Wij zijn niet een bank die mensen uitsluit. We willen duurzame verandering teweegbrengen waarbij we bij het verduurzamen van de woningmarkt ook oog houden voor de sociale aspecten.” 

Hoe ga je om met de maatschappelijke verantwoordelijkheid die je hebt als bank? Voor de Volksbank begint dat met het verankeren van je maatschappelijke ambities in je bedrijfsvoering. Dit jaar is er voor het eerst een lunchbijeenkomst voor alle medewerkers die zich bezighouden met maatschappelijke impact. “We hebben een flinke zaal moeten reserveren”, grapt Lotte. Serieuzer: “Het is niet langer een apart clubje binnen de bank of alleen ASN Bank als aanjager van duurzame verandering. De hele organisatie is ervan doordrongen”. Jeroen vat samen: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder”.
 

Groot én klein

Vanuit de VN-deskundigen en onafhankelijke onderzoeken als de Eerlijke Bankwijzer is er waardering voor de ingeslagen weg. En belangrijker: de impact wordt steeds voelbaarder. Dat uit zich via verschillende initiatieven, zoals de duurhuur pilot van dochter BLG Wonen waarmee we onze nek uitsteken voor duurhuurders en een product lanceren dat wordt omarmd door de markt. Of de Nationale DorpenTop van RegioBank waar gepleit werd voor een minister voor Regiozaken. Omdat leefbaarheid in de regio – mét winkels – net zo belangrijk is als in de Randstad. 

Naast deze grote maatschappelijke thema’s ziet Lotte ook veel moois gebeuren op het kleinmenselijke vlak. Bijvoorbeeld in de dagelijkse praktijk van collega’s van het team financiële zorg die met hun persoonlijke benadering klanten die het moeilijk hebben ontzorgen en - in veel gevallen - helpen om in hun huis te kunnen blijven wonen.

Spanningsveld

Maar wat zijn de grote uitdagingen voor de toekomst? Lotte verwacht dat de spanning tussen het klimaat en de financiële gezondheid van mensen zal toenemen. Ook voor banken levert dat stevige dilemma’s op: “In hoeverre ga je slechtere energielabels hoger beprijzen of energierisico’s doorberekenen?”, vraagt de duurzaamheidsadviseur zich af. Jeroen: “De veranderingen waar de hele wereld voor staat gaan niet via het pad der geleidelijkheid en iedereen tevreden houden. Dat gaat tot discussies leiden, tot wrijving. Het gesprek voeren en bewuster bekwaam keuzes maken over dit soort onderwerpen is al één stap voorwaarts.” 

Vanuit zijn netwerk en rol als CRO merkt Jeroen dat er binnen en buiten de bank veel steun is voor de maatschappelijk impact-strategie. Met die steun versterken we onze unieke identiteit in het Nederlandse bankenlandschap. Tegelijkertijd moeten we als bank onderaan de streep natuurlijk positieve financiële resultaten laten zien. Jeroen: “In dit spanningsveld lopen intentie en uitvoering niet altijd synchroon. Maar het is de enige weg voorwaarts: niet alleen bankieren goed doen, maar vooral goed bankieren.”
 

Principles for Responsible Banking

Met de ondertekening van de zes Principles for Responsible Banking zeggen we onder andere toe dat we onze bedrijfsstrategie afstemmen op de behoeftes van individuen en de maatschappij. Deze komen overeen met de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties: de Sustainable Development Goals (SDG’s) en het Klimaatakkoord van Parijs. Sinds 2019 hebben al 318 banken de VN-principes ondertekend. Dat is meer dan een derde van de wereldwijde bankensector. Bekijk hier de zes VN-Principes voor verantwoord bankieren.

Tijdens Global Impact Day op vrijdag 23 september hijsen we op het hoofdkantoor van de Volksbank in Utrecht de SDG-vlag. Hiermee onderstrepen we dat bij zullen blijven dragen aan de realisatie van deze duurzame ontwikkelingsdoelen. 
 

De uitvoering van de strategie is op dit moment onze grootste prioriteit. Zo heeft de nieuwe organisatie per 1 maart zijn beslag gekregen en is per 16 mei ook het Executive Committee operationeel. Hiermee voeren we de noodzakelijke veranderbewegingen door om de organisatie slagvaardiger te maken. Gelijktijdig zetten we de nodige stappen voor het verder versterken van onze klantrelatie, het vergroten van de maatschappelijke impact en het realiseren van groei vanuit onze vier bankmerken. Bij de presentatie van onze halfjaarcijfers over 2022 op 12 augustus rapporteren we over de financiële voortgang en de progressie van de transformatie.

We kijken terug op een veelbewogen jaar, dat opnieuw werd gekenmerkt door de coronapandemie. Toch bleven we ons ook afgelopen jaar keihard inzetten voor sterke relaties met onze klanten. En voor een beter klimaat, betaalbaar wonen, een leefbare buurt en financiële zekerheid. De video laat in vogelvlucht zien wat we het afgelopen jaar hebben gedaan om impact te maken.

Ben je benieuwd wat we in 2021 met onze vier bankmerken nog meer hebben bereikt voor onze klanten, de maatschappij, onze medewerkers en de aandeelhouder? Bekijk dan het Geïntegreerd Jaaroverzicht 2021. Daarin vind je de inhoudelijke kern van het jaarverslag.

Heb je behoefte aan meer informatie en verdieping? Vanuit het Jaaroverzicht klik je eenvoudig door naar verschillende onderliggende rapportages. Die hebben we ook voor je op een rijtje gezet, je vind ze op deze pagina. 

• Huishoudens tot twee keer modaal hebben nauwelijks kansen op koopwoningmarkt;
• Verschillen in woontoegankelijkheid binnen provincies is groot (van 14 tot 47%);
• Zelfs in gemeenten met hoogst scorende woontoegankelijkheid vindt minder dan de helft binnen 1 jaar een koopwoning;
• Vier Limburgse gemeenten staan bovenaan top 10 hoogste woontoegankelijkheid, Amsterdam en Leiden scoren het laagst.

In de top 10 van gemeenten met de hoogste woontoegankelijkheid zijn alleen gemeentes van buiten de randstad te vinden, waarbij vier Limburgse gemeenten bovenaan staan. Daarentegen staan in de top 10 van laagst scorende gemeentes niet alleen gemeenten uit de Randstad. Zo blijft ook in Groningen, Eindhoven, Heerlen en Maastricht het aanbod ver achter bij de vraag.
 

Slechts 18% woningzoekenden tot twee keer modaal vindt binnen één jaar een koopwoning

Wanneer tevens wordt gekeken naar inkomensgroepen, blijkt duidelijk dat de woningmarkt met name toegankelijk is voor de hogere inkomens vanaf € 76.000,-(twee keer modaal). Dit zet de mate van woontoegankelijkheid, ook in de best scorende gemeenten in een ander perspectief. Slechts 18% van de woningzoekenden met een gezamenlijk inkomen lager dan € 76.000,- vindt in Nederland binnen één jaar een koopwoning.

“De lage scores voor gemeenten in heel Nederland tonen aan dat woontoegankelijkheid inmiddels een landelijk vraagstuk is. Zelfs in gemeenten waar de toegang tot de koopwoningmarkt het hoogst is, vindt nog steeds minder dan de helft van de woningzoekenden binnen één jaar een koopwoning. In gemeenten waar de woontoegankelijkheid het laagst is, is dit zelfs minder dan één op de vijf zoekenden. En voor de middeninkomens is het bijna onmogelijk om een passende en betaalbare koopwoning te vinden. Op lokaal niveau zijn gemeenten verantwoordelijk voor belangrijke keuzes over de woningmarkt. Waar, hoeveel en wat voor woningen er gebouwd worden ligt grotendeels in handen van het lokale bestuur. Bij de komende gemeenteraadsverkiezingen kan dus geen enkele partij die meedingt naar raadszetels om deze problematiek heen. De woningnood is het thema van deze gemeenteraadsverkiezingen,” aldus Frank Soede, directeur BLG Wonen.
 

Top 10 meest toegankelijke gemeenten in Nederland*

1. Eijsden-Margraten, Limburg (47 procent)
2. Horst aan de Maas, Limburg (47 procent)
3. Mook en Middelaar, Limburg (46 procent)
4. Gennep, Limburg (46 procent)
5. Westerveld, Drenthe (45 procent)
6. Heiloo, Noord-Holland (44 procent)
7. Lochem, Gelderland (43 procent)
8. Dalfsen, Overijssel (43 procent)
9. Bernheze, Noord-Brabant (43 procent)
10. West Maas en Waal, Gelderland (42 procent)

Top 10 minst toegankelijke gemeenten in Nederland

1. Amsterdam, Noord-Holland (14 procent)
2. Leiden, Zuid-Holland (14 procent)
3. Groningen, Groningen (15 procent)
4. Maastricht, Limburg (16 procent)
5. Delft, Zuid-Holland (16 procent)
6. Urk, Flevoland (17 procent)
7. Utrecht, Utrecht (17 procent)
8. Den Haag, Zuid-Holland (17 procent)
9. Haarlem, Noord-Holland (18 procent)
10. Heerlen, Limburg (18 procent)

* Het percentage woningzoekenden dat binnen één jaar een koophuis vindt.
 

Over de Woontoegankelijkheidsmonitor

BLG Wonen ontwikkelde de woontoegankelijkheidsmonitor samen met PWC en Companen om meer inzicht te geven in de gedifferentieerde toegankelijkheid van de Nederlandse woningmarkt. De hypotheekverstrekker zet zich al jaren in voor een woningmarkt die eerlijke en rechtvaardige kansen biedt aan iedere woningzoekende. De monitor is samengesteld op basis van data van onder andere het CBS en het Kadaster.
 

Over BLG Wonen
BLG Wonen een hypotheekverstrekker die in 1954 is opgericht om wonen toegankelijk te maken voor de mijnwerkers in Limburg. Inmiddels is BLG Wonen, onderdeel van de Volksbank, een landelijk speler. BLG Wonen kenmerkt zich door zich in te zetten voor een toegankelijke woningmarkt, waarmee meer mensen gelijke kansen krijgen op een passende woning. Zo maakt BLG Wonen zich onder meer hard met concrete hypotheekoplossingen voor duurhuurders, organiseert zij het jaarlijkse WoonDebat en zoekt zij de samenwerking met partijen binnen en buiten de financiële sector. Kijk voor meer informatie op: blgwonen.nl/woontoegankelijkheid
 

De Volksbank en Qredits vullen elkaar aan 

De Volksbank sluit steeds meer relevante producten en diensten aan op haar zakelijke platform. Ondernemers krijgen daardoor op één plek inzicht in hun financiële zaken, zodat ze zich kunnen richten op hun klanten en het runnen van het bedrijf. Naast de gezamenlijke ambitie om het verschil te maken voor MKB-ondernemers, hebben de Volksbank en Qredits ook dezelfde visie op dit marktsegment namelijk het optimaal bedienen van ondernemers, door een goede mix tussen digitaal gemak en persoonlijk contact. Eenvoudig en snel. 

André Dolsma, commercieel directeur Qredits: 
“Door de samenwerking met de Volksbank benutten we elkaars sterke kanten optimaal. We werken niet alleen vanuit dezelfde ambitie: MKB-ondernemers sterker, weerbaarder en succesvol maken, maar vooral ook vanuit de overtuiging hoe dat te doen. Als sociale kredietverstrekker maakt Qredits nog meer het verschil voor onder andere de startende ondernemer door middel van coaching en training. Dat we deze doelgroep nu nog beter via het platform van de Volksbank kunnen bedienen is winst voor de ondernemer."

Ontwikkelingen in langetermijndoelstellingen:

• Klanten: klantgewogen Net Promoter Score stijgt naar +6 (eind 2020: +2); toename van het aantal actieve multiklanten tot 1.015.000 (eind 2020: 949.000)
• Maatschappij: klimaatneutrale balans bedraagt 55%, berekend volgens de PCAF-methodologie (eind 2020 herberekend: 45%)
• Medewerkers: KPI score van 7,8 voor 'Oprechte aandacht' (eind 2020: 7,9)
• Aandeelhouder: rendement op eigen vermogen van 4,7% (2020: 5,1%)

Toename betaalrekeningklanten, hypotheken, mkb-leningen, particulier spaargeld en AuM

• Netto groei aantal betaalrekeningklanten met 124.000 tot 1,78 miljoen
• Groei hypotheekportefeuille, exclusief IFRS waarderingsaanpassingen, tot € 47,4 miljard (eind 2020: € 46,2 miljard). Stijging nieuwe hypotheekproductie tot € 8,1 miljard (2020: € 6,1 miljard) en aflossingen tot € 7,0 miljard (2020: € 6,5 miljard); marktaandeel nieuwe hypotheken hoger op 5,8% (2020: 5,0%)
• Groei mkb-leningen met € 117 miljoen tot € 841 miljoen
• Stijging particulier spaargeld met € 3,5 miljard tot € 45,6 miljard; marktaandeel stijgt naar 11,3% (eind 2020: 10,8%)
• Stijging beheerd vermogen (AuM) met € 0,8 miljard tot € 4,75 miljard

Daling nettowinst tot € 162 miljoen door aanhoudende druk op netto rentebaten en hogere operationele lasten, deels gecompenseerd door terugname bijzondere waardeverminderingen

• Nettowinst 7% lager op € 162 miljoen. Gecorrigeerd voor incidentele posten1 daalde de nettowinst met 30% tot € 145 miljoen
• Totale baten dalen met 10% tot € 827 miljoen, door aanhoudende druk op de netto rentebaten
• Operationele lasten stijgen met 2% naar € 667 miljoen, ondanks een positieve omslag van € 67 miljoen in incidentele posten*; gecorrigeerde operationele lasten stijgen met 14% als gevolg van hogere personeelskosten en wettelijke heffingen, en de implementatie van de nieuwe strategie 
• Terugname van bijzondere waardeverminderingen van financiële activa van € 58 miljoen (2020: een last van € 38 miljoen), als gevolg van verbeterde macro-economische vooruitzichten en hogere huizenprijzen, ondanks een hogere management overlay

Sterke kapitaalpositie, ondanks daling Tier 1-kernkapitaalratio

• Tier 1-kernkapitaalratio lager op 22,7% (eind 2020: 31,2%) door een toename van risicogewogen activa, met name als gevolg van een tijdelijke en vrijwillige opslag gerelateerd aan ons kredietrisicomodel voor woninghypotheken; Basel IV volledig ingefaseerde Tier 1-kernkapitaalratio lager op 22,5% (2020: 24,2%)
• Leverage ratio op 5,1% (eind 2020: 5,2%)
• Voorgesteld dividend over 2021: € 97 miljoen (60% van de nettowinst)

Martijn Gribnau, directievoorzitter van de Volksbank: “In 2021 hebben we een flinke stap gezet in de implementatie van onze strategie. Onze merken lieten groei zien, wat zich vertaalde in sterke commerciële ontwikkelingen en ook hoge klanttevredenheidscijfers. In tegenstelling tot de gezonde commerciële ontwikkelingen was 2021 financieel een uitdagend jaar. De rentetarieven bleven laag, waardoor onze totale baten en nettowinst onder druk kwamen te staan. Dit benadrukt de urgentie om te komen met nieuwe initiatieven zodat onze baten minder rentegevoelig worden. Tevens richten we ons op kostenbesparingen, terwijl we ook investeringen doen die nodig zijn om ons IT-platform te verbeteren. In 2022 pakken we door met het uitvoeren van onze strategie en zetten we een volgende stap in de verdere ontwikkeling van onze dienstverlening. We gaan nog dichter bij de klant staan om gefaseerd meer diensten aan te bieden die naadloos aansluiten bij hun specifieke behoefte en levenssituatie. Dit doen we zowel digitaal als in de buurt, en altijd met oog voor de menselijke maat. Afgelopen jaar hebben we het fundament gelegd voor de agile manier van werken en 1 maart start de nieuwe organisatie. Ik heb er alle vertrouwen in dat de uitvoering van onze strategie ons in de komende jaren in staat zal stellen om de totale baten te laten stijgen en de operationele efficiëntie te vergroten.”

*Incidentele posten: in 2020 was er een reorganisatievoorziening van €45mln (voor belasting) en in 2021 een positief resultaat van €22mln (voor belasting) als gevolg van een herwaardering gerelateerd aan een eerdere DGS-bijdrage in het kader van het faillissement van DSB
 

Lees meer op Resultaten & presentaties

Bekijk hier de webcast voor pers